Как-то я выступал с речью в компании, которая недавно была куплена, с тех пор количество ее сотрудников выросло с 300 человек до 1400. И когда я спросил руководителей приобретенной компании, что им дается труднее всего, оказалось, что их беспокоит, как часто сотрудники ссорятся. До сделки в компании была культура спора, но из-за увеличения коллектива и из-за новых владельцев возникла опасность, что модель может не быть продуктивной.
Я ответил: спорить полезно, это может стать ключом к успеху, если люди научатся адекватно отстаивать свою точку зрения.
Исследования показывают, что большинство слияний и поглощений оканчиваются неудачей не из-за внутренних конфликтов – но из-за молчания, которое вырастает из боязни конфликта. Как в любовных отношениях: молчание – гораздо более яркий сигнал приближающегося разрыва, чем ссора.
Разница в мышлении и разногласия могут доставлять неудобства, но скорее приведут партнеров и команду к прогрессу, инновациям и прорывным идеям, чем консенсус и беседы, в ходе которых люди говорят совсем не то, что думают.
Американские сенаторы родились в разное время в 50 разных штатах, поэтому, очевидно, должны иметь разные точки зрения. И они спорят. Но то, как они это делают, – сплошное интеллектуальное мошенничество. «Правила», которым подчиняются политические дебаты, особенно на телевидении, не способствуют реальному обсуждению и продуктивному диалогу.
К сожалению, большинство из нас попадается в те же ловушки. Мы все время пытаемся «выиграть», чтобы выставить себя или представляемую нами группу в выгодном свете. Поэтому мы игнорируем логические доводы и доказательства, идущие вразрез с нашими убеждениями. Поэтому мы только ссоримся, а не достигаем реального прогресса.
Обучив людей правильным навыкам спора, мы можем изменить ситуацию и перейти к эффективному обмену идеями и результативным дебатам. Вот как это сделать.
Помните, что все в одной команде. Обычно споры преследуют одну из трех целей: убедить окружающих в своей правоте, победить противника и найти лучшее решение совместными усилиями. Именно третья разновидность позволяет извлечь максимум пользы из когнитивного разнообразия группы. Чтобы подтолкнуть людей в этом направлении, подготовьте почву: определите общую цель, создайте атмосферу исследования и сделайте акцент на том, что все участники находятся по одну сторону баррикад.
1. Мы собрались здесь, чтобы исследовать проблему как соратники, а не как противники.
2. Наша общая цель – найти лучшее решение.
3. Мы приветствуем все мнения, высказанные с этой целью.
4. Победителей нет: команда выиграет, если мы все добьемся прогресса.
5. Все участники равны, мы не даем приоритета ничьей точке зрения.
Придерживайтесь фактов, логики и темы. Последовательность – один из наиболее сложных и важных элементов продуктивной дискуссии. Споры часто заканчиваются ничем: люди склонны защищаться, и для этого они неосознанно держатся за ложные умозаключения, уклоняются от вопросов, подтасовывают факты, порой откровенно обманывают или меняют тему, чтобы укрепить свои позиции и отвлечь спорящих с ними от приведения контраргументов.
Попросите участников дискуссии соблюдать правила:
■ спорьте не о том, кто сильнее всех переживает за общее дело, громче кричит, обладает большим влиянием или лучше всех формулирует,
■ не используйте хитрых риторических приемов,
■ помните, что есть разница между фактами и их интерпретациями (историями, которые люди рассказывают об этих фактах),
■ находите логические ошибки и исправляйте их,
■ проверяйте факты на достоверность и анализируйте качество доказательств, не довольствуйтесь одним их наличием,
■ если тема дискуссии сместилась, признайте это и начните сначала.
Не переходите на личности. Спор не может быть эффективным, когда люди чувствуют, что окружающие нападают на них и их идеи. Эмоции и эго берут верх, участники обсуждения уже не могут адекватно оценить противоположную точку зрения, и это снижает шансы найти инновационное решение и справиться с проблемой. Чтобы обсуждение не отклонилось от курса, нужно обезличить аргументы.
Другими словами:
■ не переходите на личности и не нападайте ни на кого в отдельности,
■ задавайте вопросы об идеях человека, а не о его личности. Вместо того чтобы спрашивать «Как вы можете в это верить?» или «Как вы можете этого не понимать?» – задайте вопрос, начинающийся со слова «что», например: «Что заставляет вас так думать?» или «Что привело вас к такому выводу?»,
■ не забывайте о презумпции невиновности. Предположите, что все участники спора руководствуются добрыми намерениями,
■ не бойтесь изменить свое мнение,
■ поощряйте людей за то, что они двигают группу вперед, а не за то, что они «правы».