Развитие любой системы сопровождается кризисами, как и развитие отдельного человека. Это касается и семейных систем, и организационных. А семейные бизнес-системы кризисную нагрузку испытывают вдвойне.
При этом важной задачей управления во многих организациях является избегание кризисов, а предвестники кризисов оцениваются как индикаторы неэффективного управления со всеми вытекающими последствиями: от лишения премий до смены руководящего состава.
Проблема в том, что чрезмерное затягивание момента вхождения в кризис сдерживает возможности роста компании, поскольку именно в кризисе сбрасывается ненужное, а нужное взращиваемая и укрепляется + открываются новые возможности для роста. Задача – понять, где нужное, а где отжившее свое и как увидеть возможности для роста.
🔹Если кризис порожден внешними обстоятельствами, сориентироваться проще: компания попадает в него наряду с другими. Пандемия ковида убила слабые компании, а для сильных открыла новые возможности, речь отнюдь не о финансовой силе.
🔹Если кризис внутренний, связанный с переходом на новую ступень развития, тогда все сложнее. Естественной реакцией на кризис являются активные действия по его нейтрализации и удержанию контроля над всеми процессами.
Примерно так же выглядят кризис трёхлетки и подростковый кризис, когда родители пытаются удержать ребенка в рамках, а потом радуются и хвастаются, если это удалось. Припоминаю разговор с мамой одноклассника моего сына, которая сказала, что слава богу, их сия кризисная чаша миновала и их сын спокойно учил уроки и занимался музыкой. Проблема в том, что не пройденный подростковый кризис при всей видимости благополучия в следующем кризисе накроет в двойном объеме. Нужно будет одновременно проходить кризис среднего возраста и подростковый кризис. А ресурса на это может не хватить, можно сломаться. Мы, психологи, наблюдаем это у каждого второго обращающегося.
❗❗❗ Непрохождение кризисов на тех этапах жизненного цикла, когда они эволюционно должны быть, чревато их наложением не только в личной истории, но и в организационной.
Так компании и ломаются в сложные времена: ресурса на одновременное прохождение сразу нескольких кризисов просто не хватает.
Что делать? Отслеживать кризисы и НЕ воспринимать падение показателей эффективности работы как катастрофу. Возможно, это старт перехода на новый этап.
🔹Проанализируйте, что происходит, подумайте о том, когда был последний кризис и что тогда происходило? На каком этапе находится сейчас компания? Какой этап следующий в развитии компании и готовы ли вы к нему?
🔹Посмотрите на того, кто руководит вашей компанией: этот человек имеет опыт прохождения кризиса или ему стоит помочь, а затем вновь отдать ему штурвал в руки? Какие ресурсы потребуются? Есть ли у вас кризисный фонд?
🔹Помните, что в кризисе высвобождается много энергии, которая может пойти на войны внутри компании, а можно ее направить на развитие. Есть ли внутри компании человек, способный эффективно работать с агрессией, НЕ подавляя ее и НЕ возвращая сотрудникам, а трансформируя в движение для компании?
🖇Кризис – это нормально. Прохождение кризисов укрепляет компанию в целом и команду в частности.
Если вы были на сплавах, то вспомните свои ощущения, насколько едина команда после прохождения порогов. Кризисы воспитывают дух и создают силу для её дальнейшего движения.
А тех, то хочет научиться эффективно проходить кризисы в бизнес-системах, приглашаю на Курс по системному анализу бизнеса и организаций, который начнется 2 октября: https://psydynamics.ru/systemanalysis
Автор: Татьяна Иванова, к.э.н., бизнес-тренер, психолог
Больше интересного от автора по этой теме: