Создать коммерческую службу невозможно без обучения

Отдел продаж — это сердце компании, разгоняющее кровь по всему организму. Эффективность этой службы определяет успех всего бизнеса. Особое значение имеет человек, стоящий у руля — коммерческий директор. Именно он принимает решения о тренингах и обучении как для себя, так и для своей команды. Один из моих самых полезных тренингов посвящен мотивации: как справляться с демотивацией сотрудников и различать их состояния. Часто именно руководители своими словами или действиями демотивируют сотрудников, убивая всю инициативу.

Однажды я пришла в компанию, которая на рынке уже 30 лет. У нее очень авторитарный собственник. На встрече присутствовали исполнительный директор, коммерческий директор, директор по развитию, директор по рекламе и пиар. Они говорили о проблемах работы с продажниками: новые сотрудники не задерживаются, приходят и уходят, не выполняют показатели. Хотя компания уже 30 лет выстраивала все показатели и регламенты, новенькие менеджеры результатов не дают, и все продажи держатся на стареньких сотрудниках. Компания хотела решить все эти проблемы одним тренингом.

Компании я сказала, что начинать надо не с менеджеров, а с руководителей. Нужно подбирать правильных людей и правильно их адаптировать. Люди ходили по разным отделам и стажировались, а обучать должен один руководитель. Я объяснила, что одним тренингом это не решить. Я предложила комплексное обучение и руководителей, и, параллельно, продажников. Компания меня не выбрала.

Я не волшебник. Если вы хотите, чтобы бизнес-тренер пришел как волшебной палочкой и за один тренинг решил все ваши проблемы с коммерческой службой, это невозможно. Это не про меня. Я прихожу, работаю с вами, настраиваю и обучаю людей и управленцев, а дальше вы развиваете это самостоятельно. У вас есть все инструменты, тренированные навыки и умения. После моего обучения вы не думаете, как это внедрять, вы просто это делаете.

Но бывают и обратные ситуации. Примером может служить другая компания, которая запустила новый проект. Проект объединял производителей и клиентов, зарабатывая на комиссии от сделок. Для реализации требовалась эффективная коммерческая служба для коммуникации с производителями и клиентами, продаж и управления электронными заявками.

Коммерческий директор набрал команду и столкнулся с проблемой: люди есть, но работают не так, как он бы хотел. После проведенного тренинга и оценки сотрудников я предложила попрощаться с некоторыми из них, чтобы быстро достичь результатов. Однако директор заявил: "Уволить я всегда успею. В предыдущих компаниях я так и делал — просто увольнял людей и набирал новых. Компания пришла для того, чтобы вырасти. И хочу попробовать развить этих сотрудников и довести их до результата. Это будет моим вызовом и результатом моей работы с этой командой."

Здесь важно понять, что директор совершил ошибку. Есть люди, которых можно развивать и в которых стоит вкладываться, а есть те, в кого бессмысленно инвестировать ресурсы. Сначала нужно определить, стоит ли тратить силы на конкретного человека и будет ли это результативным. Не всех сотрудников можно развить, и иногда лучше попрощаться с кем-то, чтобы не тратить силы, нервы и время. В таких случаях на помощь приходит оценка персонала.

Моя задача - сказать, в кого стоит вкладываться, а в кого не стоит. И лучше этого сотрудника заменить, потому что потом это будет ошибкой коммерческого директора. Она будет стоить не только дорого, но и потребует его сил и времени, и ему все равно придется этого сотрудника потом поменять. Коммерческий директор должен вдохновлять свою коммерческую службу, вести ее за собой и мотивировать. Для управления коммерческой службой есть инструменты, такие как CRM, KPI, регламенты, система мотивации.

Насколько правильно ты это все строишь, тоже имеет значение. Мы изменим это, подкорректируем и так далее, но моя основная сфера — это люди. По этим регламентам выполнять KPI и добиваться результатов будет команда людей. Я помогаю коммерческому директору развивать управленческие компетенции и навыки, чтобы команда работала и выполняла показатели. Также обучаю саму команду — тех людей, в которых стоит вкладываться и которых стоит оставить. Это может быть годовая или полугодовая программа.

Если компания хочет вкладываться в своих сотрудников, развивать коммерческую службу и нацелена на долгосрочное сотрудничество с этими людьми, я готова работать с вами и помочь. Если же вы хотите потушить пожар, решить краткосрочную задачу или проблему, тренинг решит этот вопрос на короткий промежуток, но в долгосрочной перспективе будет неэффективным.