Почему у кого-то получается внедрить продуктовый подход, а у кого-то нет? Ответ обескураживающе прост: в успешных кейсах всегда есть метрики, измеримые показатели успеха.
Начнем с примера неуспешного внедрения продуктового подхода.
Финансовая организация с достаточно широким портфелем разных активов (банк, инвестиции, и платформа с маркетплейсом) четыре года пытается внедрить продуктовый подход. Два разных консультанта пытались помочь – цели не достигли.
Как эта компания измеряла внедрение продуктового подхода?
Она стремилась стать продуктовой и технологической – но по каким показателям это отслеживалось?
Ответа на вопрос не было.
Теперь рассмотрим удачный кейс – компания занимается брокерской, биржевой деятельностью. И продуктовый подход в ней зрелый, успешно внедренный, потому что здесь знают, как измерять «продуктовость своей компании».
Они используют две метрики:
1. Profit to equity (P/e) - капитализация.
2. Profit and loss (P&L) - доходность или рентабельность бизнеса.
Внедрение продуктового подхода как такового напрямую связано с бизнес-показателями.
Продуктовый подход внедряется, чтобы их изменить – в лучшую сторону, с достижением конкретных цифр.
Удивительно, но факт, в меньшей части компаний, внедряющих продуктовых подход, отслеживается влияние изменений на доходность или другие бизнес-показатели. Большинство используют внедрение продуктового подхода как какую-то прихоть акционера или осуществляют его в стиле «У них есть продуктовый подход, и нам тоже надо». Компании начинают учить продактов создавать новые продукты без обсуждения основного вопроса «Как влияет продуктовый подход на стратегию компании, на её бизнес-показатели?».
- В случае, когда стратегией фиксируется показатель, — например, необходимо увеличивать скорость притока доходности либо нужно повлиять на капитализацию компании — в этот момент нужно говорить о разделении на RUN и CHANGE.
Это инструмент для выполнения задачи от акционера – который для начала должен предоставить адекватные оценки доходности и капитализации. Далее команда CHANGE переходит на продуктовый подход либо комбинированные системы.
- Стратегия CHANGE ложится в портфель инициатив.
- Происходит наполнение портфеля (по разным бизнес-юнитам). Они формализуются в один портфель, который посчитан в виде дополнительной доходности.
- Этот портфель получает новые ресурсы.
- И только под этот портфель происходит перезапуск продуктового подхода – когда есть инициативы, на них выделены продакты, у них есть страт. приоритеты = метрики.
Очень важно эскалировать обсуждение значимости внедрения продуктового подхода на акционера.
При этом часто в крупном бизнесе продуктовый подход пытаются спустить ниже — в IT, цифру, на самих продактов, как будто это их задача внедрить продуктовый подход. Но никто из них не может влиять на внедрение продуктового подхода.
Для того, чтобы по пятиактной модели запустить успешную трансформацию и внедрение продуктового подхода, необходимо правильное задание со стороны акционеров.
Если вы внедряете продуктовый подход, осуществляете цифровую трансформацию, готовитесь к стратегической сессии, разрабатываете стратегию внедрения изменений, хотите подготовить, обучить или просто найти продактов, мы с удовольствием вам поможем. Мы желаем вам успеха в решении задач вашего бизнеса и будем рады видеть вас на наших программах: заходите на сайт, оставляйте заявку.
Мы всегда на связи: info@neuromap.tech