Говорят, что перемены — это всегда к лучшему, но мой перевод на новый филиал стал настоящим испытанием. Я оказался в месте, где царили хаос и разруха. Коллектив был в глубокой дизморали, атмосфера напоминала поле боя, и даже воровство стало почти нормой. Мне предстояло не просто навести порядок, но и полностью изменить культуру и структуру филиала. Это была задача непростая, но именно она подарила мне ценный опыт и возможность преобразить всё вокруг.
Первое впечатление и попытки изменения
Когда я впервые вошел в офис, сразу заметил, что здесь явно не хватает порядка и дисциплины. Сотрудники выглядели обескураженными, проекты застряли на стадии планирования, а слухи о воровстве только усугубляли ситуацию. У меня было четкое понимание, что с такими проблемами придется бороться.
В течение первых шести месяцев я сосредоточился на том, чтобы привести существующий коллектив в чувство. Я проводил индивидуальные беседы, стремился мотивировать команду и устанавливал четкие цели. Мы организовали тренинги по эффективной коммуникации и командной работе, надеясь, что эти усилия помогут изменить ситуацию.
Реальность:
Я верил, что при должно усердии, я смогу изменить ситуацию (Ведь я уже матерый управленец). Но несмотря на все приложенные усилия, результаты оставались минимальными. Команда продолжала работать без энтузиазма, проекты не двигались вперед, а доверие к руководству не восстанавливалось. Я понял, что проблема лежит глубже, чем мне казалось изначально, и что частичные изменения не принесут желаемого эффекта.
Решение: кардинальные меры
Поняв, что старый коллектив не готов к изменениям, я принял сложное, но необходимое решение — уволить всех сотрудников. Это было непростое решение, однако я осознал, что для достижения успеха необходимо начать все с чистого листа и создать новую динамику в филиале.
Подготовка и процесс увольнения
Увольнение всего коллектива потребовало тщательной подготовки:
1. Консультации с HR и юридическим отделом: Я убедился, что все будет сделано в соответствии с законодательством, чтобы избежать возможных юридических осложнений.
2. Планирование переходного периода: Мы разработали стратегию, которая позволила временно поддерживать основные функции филиала, пока будет собрана новая команда.
3. Индивидуальный подход: Я провел личные встречи с каждым сотрудником, объяснив причины увольнения. Естественно, моим решением все были недовольны.
Формирование новой команды
После завершения процесса увольнения я сосредоточился на создании нового коллектива:
1. Определение требований: Я обновил описание должностей и критерии отбора, чтобы найти сотрудников, которые соответствовали бы не только профессиональным требованиям, но и разделяли корпоративные ценности.
2. Тщательный отбор: Вместе с HR мы провели серию собеседований, чтобы выбрать тех, кто был готов работать в команде и вносить свои идеи для улучшения процессов.
3. Адаптация новых сотрудников: Для новых членов команды была разработана программа адаптации, которая помогла им быстро влиться в коллектив и начать продуктивную работу.
Установление новой культуры
Одним из ключевых аспектов стало создание новой корпоративной культуры, основанной на открытости, честности и взаимопомощи. Мы внедрили систему прозрачности, чтобы предотвратить любые проявления нечестности или воровства. Регулярные встречи и командные мероприятия помогли создать атмосферу доверия и сотрудничества.
Долгожданные результаты
Через несколько месяцев упорной работы новый коллектив стал демонстрировать впечатляющие результаты. Проекты начали завершаться вовремя, а атмосфера в офисе изменилась до неузнаваемости. Филиал начал приносить прибыль.