Хочешь быть успешным руководителем? Хочешь, чтобы у тебя была команда профессионалов? Хочешь достигать поставленных целей быстро и в полной мере? Хочешь выстроить в коллективе порядок и взаимопонимание?
Тогда ты по адресу!
Благодаря данной статье ты выявишь свои слабости и сильные стороны, а также приобретешь необходимые НАВЫКИ для управления своей командой, которые помогут тебе сделать работу в наилучшем виде. Здесь тебе расскажут, как вызвать к себе уважение и стать примером для подражания.
P.S. После изучения материала "дедлайн вчерашним числом" и куча правок будут напоминать о себе только в страшных снах.
Глава 1. Лидерство - это набор привычек.
Именно наши привычки формируют характер, а он, в свою очередь, формирует наше окружение и уровень жизни.
Лидерский характер — это не врождённое, а приобретённое, намеренно развитое человеком качество. На данном графике показано, как люди развивают лидерские навыки. Горизонтальная ось отражает количество тренировок, вертикальная рост уровня автоматизма.
Первая ступень самая сложная, так как мы только начинаем. Это занимает много времени и требует максимальной концентрации, но, чтобы привычка была автоматической, нужно выполнять её каждый день. Крупную привычку разбивайте на более мелкие подпривычки и не забывайте вознаграждать себя после каждого действия.
Глава 2. Личностные черты.
Существует 6 типов личностных черт. В каждом человеке присутствует комбинация этих 6 характеристик. И все вместе они отвечают за ваше естественное поведение. Чтобы узнать, какие черты у вас более развиты, пройдите следующий тест.
Отвечайте честно какой вы сейчас, а не такой, каким вы видите себя в будущем. Основная цель теста — это помочь вам разобраться, какие из предлагаемых лидерских навыков близки вашему характеру и какие варианты нематериального вознаграждения стоит использовать в каждом случае.
Лидеры, относящиеся к психотипу любопытный (первая строка из таблицы) — это сильные стратеги. Они видят далеко вперёд и продвигают инновации, перемены. Также любят сложные, кажущиеся не разрешаемыми задачи, генерируют новые идеи, новые подходы. Их характеризует смелость в использовании нетрадиционных методов. Навыки анализа информации, поиска решения — это основа для развития лидерских качеств у этого психотипа о навыках мы поговорим позднее.
Минус в том, что такие люди чрезмерно увлекаются сложными концепциями. Поиск самого неординарного решения может стать для них самоцелью и затруднить переход от размышлений к действию. Выбор приоритета и принятия правильных решений — это навык, на который вам нужно сделать упор, чтобы научиться действовать.
Организованные лидеры (вторая строка из таблицы) отлично планируют, следуют правилам и никогда не нарушают сроки. Они любят чёткую структуру и поэтому организовывают как свою работу, так и работу других людей. В жизни они тоже стремятся к упорядоченности и предсказуемости, они всегда готовят план с учётом непредвиденных обстоятельств и неудач, поэтому их, как правило, невозможно застать врасплох. Планирование организация рабочего процесса и выбор приоритета — это лидерские навыки, показанные организованным лидером в первую очередь.
Слабые стороны этого психотипа: потребность все и всех контролировать, перфекционизм, избегание риска, любые изменения в плане и малейшее отклонение от графика являются для этого психотипа серьёзным стрессом. Лидеры с низкими баллами в этой категории значительно более пластичны и терпимы по отношению к неоднозначным ситуациям и спокойно относятся к изменениям. Инновации и делегирование ответственности — это навыки, которым следует присмотреться.
Чуткие лидеры (третья строка из таблицы) превыше всего ценят сотрудничество и командную работу. Лидеры этого типа обладают развитой интуицией и всегда готовы оказать помощь и поддержку. Именно они демонстрируют высочайший уровень внимания и уважения к сотрудникам, выражают благодарность за их работу, отстаивают их интересы, умеют слушать и вникать в суть вопросов и предложений. К таким руководителям тянутся, их уважают за способность проявлять участие и активно слушать — это два важнейших навыка в арсенале лидера. Они предрасположены к таким лидерским навыкам, как создание командного духа, поддержка, наставничество и обучение.
Минус в том, что лидеры, у которых слишком много баллов в этом пункте, рискуют оказаться чересчур хорошими, поскольку, порой излишне стремятся угодить другим людям. Это могут использовать не в ваших интересах. Доброту часто принимают за слабохарактерность и неумение отстаивать свои интересы, а избегание конфликтов может негативно сказываться на работе.
Общительные лидеры (четвертая строка в таблице) умеют налаживать контакты во всех сферах жизни. Они обаятельны, разговорчивы, харизматичны и легко ведут за собой людей. Умение ясно доносить свои идеи и влиять на окружающих являются основными их качествами. Навык построения и стратегии отношений - их безусловный дар от природы.
Минус в том, что если у вас здесь максимальное количество баллов, то наверняка Вы чрезмерно многоречивы, и у вас нет желания слушать окружающих, что выливается в эгоцентризм, беззастенчивость и пренебрежительность, следовательно, лидерские навыки, которые им лучше всего совершенствовать — это активное слушание, искусство переговоров. Те из нас, у кого практически отсутствует талант к общению, кажутся отстранёнными и замкнутыми.
Амбициозные лидеры (пятая строка в таблице) имеют волевой характер и добиваются поставленных перед собой целей, а статус для них - главная мотивация к действию. Они решительны, смелы, энергичны и инициативны. Навыки, которые им следует совершенствовать, это внедрение своего видения и установление жёстких сроков. Те, кто набрал высокое количество баллов, смело идут на риск и способны работать в самых стрессовых условиях. Им нужно прокачивать навык принятия правильного решения.
Минус амбициозных лидеров - агрессивность и властность. В некоторых случаях это ведёт к безрассудным решениям, несущим серьёзный риск для бизнеса. Люди, набравшие здесь мало баллов, неохотно берут на себя ответственность. Они пассивны и нерешительны. Необходимость принимать решения часто парализует их, поскольку им всегда кажется, что информации ещё недостаточно.
Гибкие лидеры (шестая строка в таблице) весьма упорны в преодолении возникающих трудностей, сохраняют оптимизм и уверенность перед лицом вызовов, любые решения принимают, опираясь на логику, а не на настроение, спокойные, уравновешенные, не теряют самообладание даже под прессингом. Поэтому преодоление индивидуального сопротивления - самый естественный для них навык. Такие люди даже в тяжёлых условиях находят беспроигрышный выход из сложных ситуаций, причём делают это быстро. Искусство переговоров — это ещё один их природный дар, который имеет смысл отточить до максимума.
Минус в том, что кто набрал здесь наивысший балл, чрезмерно уверен в своей правоте, из-за чего отвергает чужое мнение и игнорирует потребности сотрудников, а невозмутимость таких людей может восприниматься как бесчувственность и нежелание идти на контакт.
У тех, кто набрал самые низкие баллы в этой категории, напротив, эмоции бьют ключом. Они нетерпеливы и капризны, их все может вывести из равновесия. Неудивительно, что их могут считать неуверенными в себе, непредсказуемыми и недоброжелательными.
Определив свой тип личности, Вы уже знаете, развитие каких навыков Вам подходит больше всего, потому что, если Вам не интересно чем-то заниматься, Вы не будете этого делать или бросите через короткий промежуток времени.
Чтобы начать развивать в себе необходимые навыки, достаточно всего 5 минут в день. Как уже говорилось, сложную привычку нужно разбить на составляющие и внедрять их по очереди. Данная техника называется построение цепи. Эту технику применяют, например, когда хотят научиться играть в большой теннис. Люди не осваивают все сразу. Сначала они отрабатывают удар справа, потом слева, подачу и так далее. Потом все навыки собираются вместе, то же самое и с лидерскими навыками.
Глава 3. Начало тренировки по формированию лидерских привычек.
Для начала определите для себя время, когда вы будете выполнять каждое упражнение, и чтобы не случилось, не пропускайте занятия. Иначе, заметного прогресса достичь не получится. Мотивация начнёт угасать, и вы непременно сдадитесь. Это займет всего 5 минут в день.
Перед этим пройдите ещё два этапа. Во-первых, заполните опросник - какой стиль управления вам больше подходит. Так вы поймёте какой стиль управления Вам ближе (нацеленность на результат или сфокусированность на людях). Если 3 или больше ответов Вы выбрали из левой колонки, то Вам ближе нацеленность на результат.
Во-вторых, попросите, как минимум, двух знакомых оценить Вас, отвечая на те же вопросы, на которые только что отвечали сами, потому что Вы можете не замечать свои слабые стороны или закрывать на них глаза. Не оспаривайте оценку своих знакомых и будьте готовы, что их ответы не совпадут с вашими.
Теперь, когда Вы увидите свой истинный стиль управления, возьмите упражнение из категории, в которой Вы слабее, но которое перекликается с вашей индивидуальностью и которое кажется наиболее интересным для Вас. Допустим, если Вы набрали высокие баллы в категории «заботливый» или «общительный», Ваш талант, очевидно, ориентирован на человеческий фактор. Если ваш психотип «организованный» или «амбициозный», ориентируйтесь на работу над решением задач и достижением зримого результата. Определившись с упражнением, начинайте выполнять его сразу же, каждый день. Параллельно можно вести дневник наблюдений, где записываете результат каждой тренировки.
Глава 4. Упражнения по развитию лидерских навыков.
Сперва разберем навыки, которые ориентированы на результат. Всего в этой категории 11 навыков, которые разбиты на 3 категории.
Первая категория – планирование и реализация.
Сюда входит распределение и делегирование деятельности по проектам, задачам и заданиям. Постоянный мониторинг и контроль производительности, то есть азы управления.
- Навык «Выбор приоритетов» – это определение наиболее важных задач и выделение времени на их выполнение.
Во-первых, разбивайте каждый проект на небольшие, конкретные и выполнимые задачи, чтобы каждый точно знал, что ему делать. Вначале делайте это даже с простыми задачами, например, с задачей уборка в доме. Допустим, полы моет мама, пыль протирают дети, а папа контролирует.
Во-вторых, делите задачи на более важные и менее важные и определите, что необходимо делать сейчас, а что может подождать до завтра. Делайте это с самого утра. Выпишите 2-3 наиболее важные задачи и выполните их в первую очередь.
В-третьих, обдумайте, сколько времени необходимо для каждой задачи, чтобы сроки были реалистичными и выполнимыми. Допустим, чтобы разослать клиентам ваше предложение, потребуется 30 минут.
В-четвертых, у приоритетов должно быть ясное логическое обоснование, понятное каждому члену команды. Поэтому каждый раз после того, как вы даете задачу, добавьте: «Она является приоритетной для нас, потому что связана с крупным клиентом». Так ваши сотрудники будут понимать, для чего они вообще это делают. С помощью этого навыка все члены команды смогут нормально координировать свои действия, не будут простаивать или наоборот перегружены работой. - Навык «Планирование и организация работы».
Во-первых, в этот навык входит создание плана, который распределяет обязанности внутри команды. Кто, что и в какие сроки должен сделать. Даже если в плане нет необходимости, всегда спрашивайте, что именно сотрудник собирается делать и в какие сроки планирует уложиться.
Во-вторых, учет всех ресурсов, которые потребуются на каждом этапе работы – финансовых, людских и материальных. Делайте это даже с незначительными задачами, чтобы это вошло у вас в привычку. Например, для составления контракта с клиентом вам нужны юрист, деньги на его оплату, а также образец соглашения и компьютер.
В-третьих, творческий подход к использованию имеющихся ресурсов, который позволит оставаться в рамках бюджета, выделенного на проект. Всегда задавайте себе вопрос, как я могу использовать имеющиеся ресурсы, чтобы достичь того же результата.
В-четвертых, отслеживание деятельности отдельных участников и групп, работающих над проектом. В конце каждого дня откройте свой список дел и отметьте, какой процент каждой из сегодняшних задач вам удалось выполнить. Если у вас команда, то отметьте результаты всех ее участников. Данный навык позволит повысить эффективность команды в целом. С планом вы лучше координируете деятельность сотрудников команд, избегаете несогласованности и потерь производительности. - Навык «Делегирования ответственности».
Во-первых, стоит сюда включить предварительную оценку квалификации сотрудника, проясняющая его способность справиться с порученным заданием. То есть не возлагайте на неопытного человека непосильную задачу. И наоборот, не давайте профессионалу задачу, которая слишком легкая и будет ему неинтересна. Выпишите два самых важных качества, необходимых для выполнения задачи и оцените по пятибалльной шкале, насколько сотрудник ими владеет.
Во-вторых, стремление учесть интересы сотрудника, чтобы человек получал удовлетворение от работы по проекту. Обрисовав человеку задачу, обязательно спросите его, будет ли вам интересно этим заниматься. Если человек не заинтересован, задача будет выполнена плохо.
В-третьих, обозначение четкой цели задания. Сотрудник должен понимать, что именно предстоит сделать, но как это сделать, должен выяснить самостоятельно. Спросите сотрудника, как он предполагает это сделать. Так вы научитесь не взваливать всю работу на себя и начнете доверять окружающим. При правильном руководстве команда намного быстрее добьется результатов, чем один, пусть и самый эффективный лидер. - Навык «Работа с дедлайном».
Во-первых, постановка перед сотрудниками и собой ярких, амбициозных целей. Они должны быть достижимы, но при этом требовать от каждого усилий. Опять же, делайте это даже с простыми задачами, превращая их в более амбициозные. Например, ваша цель – ответить на все письма клиентов за 3 часа. Немного усложните ее. Сократите срок ответа до 2 часов 45 минут.
Во-вторых, обозначение дедлайна по каждой задаче с регулярным напоминанием о важности уложиться в оговоренный срок. Люди работают усерднее, если убеждены в значимости своего дела. Поэтому всегда спрашивайте, возможно ли сократить указанное время и на сколько.
В-третьих, подчеркивание важности выполнения текущих задач в разговорах и в переписке с сотрудниками. Использование выражений чрезвычайно необходимо и критично. Эти слова создают напряжение и не дают отлынивать от работы. Со временем человек теряет концентрацию или переключает свои усилия на что-то другое. Вы же, таким образом, держите сотрудника в тонусе и не даете им расслабиться.
Вторая категория – проработка проблем и принятие решений.
Здесь вы сфокусированы на достижении результата, урегулировании возникающих в работе проблем и поиске оптимальных решений.
- Навык «Анализ информации».
Во-первых, сюда нужно включить изучение всех доступных документов для поиска актуальной информации. Прежде чем принять окончательное решение, обратитесь к дополнительному источнику информации, поройтесь в интернете или побеседуйте с компетентным источником. Например, если клиент просит у вас скидку, прежде чем давать ее, проверьте, не предоставлялась ли она ему ранее.
Во-вторых, структурирование всей информации воедино, чтобы сравнить ее и выявить, что в ней общего. Закончив сбор информации из разных источников, запишите от трех до пяти основных пунктов и определите общую тему. Например, трое сотрудников сорвали дедлайн, двое сделали не ту задачу, а один развязал конфликт. Общая тема – это недостаточная координация внутри вашего подразделения.
В-третьих, принятие решения на основе изученной информации, обоснованного доказательствами из разных источников. Формируя свое решение, обязательно подчеркните, что оно основывается на двух и более источниках информации, таким образом аргументируя свою позицию. Благодаря этому вы сможете более эффективно решить любую проблему. Никогда не начинайте задачу без предварительного анализа и сбора информации. - Навык «Поиск способов урегулирования».
Во-первых, проведение мозгового штурма и нахождение не одного, а нескольких вариантов решения проблемы. Всегда ищите дополнительные способы. Например, как вы сегодня пообщаетесь со своим другом: по видеосвязи, встретитесь или просто поговорите по телефону.
Во-вторых, выявление недостатков и преимуществ решений. Не стоит умалчивать о минусах, всегда говорите о них.
В-третьих, осознав наличие проблемы, подумайте, каким двум-трем характеристикам должно отвечать ее идеальное решение. Например, нам нужно составить новый график работ, удобный для всех сотрудников отдела, отвечающий ожиданиям заказчика и достаточно гибкий, чтобы при необходимости его можно было оперативно изменить. Так вы не будете концентрироваться только на одном предложенном варианте решения, а выберете самый оптимальный. - Навык «Принятия правильных решений».
Во-первых, вам нужно четко понимать суть и первопричину проблемы. Допустим, двое сотрудников спорят по поводу дедлайна. Дедлайн – это повод. Главная причина проблемы в том, что они не доверяют друг другу.
Во-вторых, решение проблемы должно отвечать потребностям всех сторон и демонстрировать беспристрастное и непредвзятое отношение ко всем участникам. Всегда задавайте себе вопрос, чьи интересы могут быть ущемлены в результате предпринятых действий. Допустим, вы решили перевести свой отдел на удаленную работу, но будет ли это удобно тем, у кого дома маленькие дети?
В-третьих, выбор логически обусловленного решения с учетом всей информации, которую вам удалось получить. Скажите: «Я считаю, что нам следует поступить таким образом, потому что…» и назовите причину. Например, «Мы не можем выпустить данный продукт сейчас, потому что отдел тестирования нашел несколько грубейших ошибок, и репутация нашей компании пострадает».
В-четвертых, даже если удалось собрать не всю информацию, начинайте предпринимать шаги к решению проблемы. Не будьте перфекционистом. Разбейте задачу на несколько частей и начинайте выполнять ту, по которой уже собрана вся информация.
Данный навык не даст вам права принимать решения, основываясь только на эмоциях. Вы будете принимать их, исходя из логики. - Навык «Фокус на клиентов».
Ваши клиенты – это первоочередная причина существования вашей организации, и данный навык не даст вам об этом забыть.
Во-первых, не стоит забывать про изучение клиентов. Вы должны иметь четкое представление о том, что они собой представляют. Объясните подчиненным, что клиент для вас и для них – это главный приоритет. Каждый сотрудник должен знать, что клиент должен чувствовать, что он важен для компании.
Во-вторых, всегда держите руку на пульсе и изучайте покупательский спрос в вашем сегменте рынка из отчетов или опросов клиентов. Вы должны предугадать желания ваших клиентов. Например, вы могли узнать, что у туристов возросла тенденция брать короткие отпуска на несколько дней, а не длинные недельные, как обычно брали прежде. Поэтому вы можете организовать свою программу с учетом этой информации.
В-третьих, принятие решений на основе отзывов клиентов. Обратная связь – важнейший инструмент для улучшения качества своих услуг, продукции.
Третья категория – изменение курса.
Она нацелена на изменение и проведение инновационной политики внутри отдела или компании в целом.
- Навык «Внедрения идей».
Благодаря данному навыку вы мотивируете людей к работе, так как они будут знать, куда вы двигаетесь и каких целей хотите достичь.
Во-первых, создание образа будущего вашей компании. Поставив задачу подчиненному, опишите, какой результат хотите получить. Например, скажите: «Когда вы закончите, я бы хотел, чтобы это выглядело так…».
Во-вторых, обозначение конкретных долгосрочных целей, которые охватывают от 3 до 5 лет. Например, во время обсуждения запуска нового сайта уточните: «В промежутке от 3 до 5 лет я ожидаю, что сайт предоставит клиентам следующие возможности…» и опишите возможности, которые вы хотите увидеть.
В-третьих, придание идеи привлекательности с точки зрения личных потребностей и ценностей ваших коллег. Они должны захотеть стать ее частью. Например, вы можете сказать: «Вам будет это выгодно, потому что вы усовершенствуете свои навыки в области … , упростите себе дальнейшую работу… и т.д.» - Навык «Новаторский подход».
Во-первых, умение думать, выходя за рамки обычного мышления, объединяя, на первый взгляд, несвязанные вещи, находить во взаимосвязи информацию, которую не видят другие.
Во-вторых, применение мозгового штурма для творческого решения проблем. Желательно, ежедневно практиковать его, даже применяя нереалистичные идеи. Допустим, для лучшего обслуживания клиентов, будь у вас неограниченный бюджет, вы создали бы специальную группу продавцов.
В-третьих, отсутствие боязни экспериментировать и идти на риск, хотя бы немного просчитанный, а также умение стимулировать окружающих пробовать новое. Практикуйте следующее упражнение: когда кто-то предлагает новую идею, спросите, как конкретно он думает ее реализовать или поставьте в офис коробку, куда каждый сможет кинуть бумажку со своей идеей.
В-четвертых, не стоит стремиться к инновациям ради инноваций. Инновации обеспечивают компании конкурентные преимущества в условиях рыночной экономики и заставляют посмотреть на привычное другими глазами. - Навык «Управления рисками».
Во-первых, обдумывание возможных рисков и мозговой штурм по прогнозированию нежелательных сценариев. Фактором риска может стать все, что угодно. Ситуация внутри компании, изменение потребительского спроса, инновации в цепочке поставок, нарушение технологии или даже глобальный экономический кризис. Всегда думайте, что может вам помешать.
Во-вторых, предварительное тестирование новых идей. Найдите способ с минимальным риском проверить жизнеспособность проекта. Например, разместите свой товар сначала в одном регионе, затем в другом, а затем в следующем.
В-третьих, разработка планов действий на случай чрезвычайной ситуации. Например, наметив видеоконференцию с несколькими участниками в одной программе, заранее продумайте альтернативный вариант, если у кого–то программа даст сбой.
ГЛАВА 6. ОРИЕНТАЦИЯ НА ЛЮДЕЙ.
Здесь также 3 категории с 11-ю навыками, с помощью которых лидеры устраивают отношения и создают хорошую рабочую атмосферу в команде.
Первая категория – убеждение и влияние.
Она нацелена на создание правильной мотивации внутри коллектива.
- Навык «Влияния на других».
Ваша задача как руководителя – не включать авторитарность и добиваться от людей выполнения всех указаний, а заинтересовать людей, чтобы они выполняли свою задачу, прикладывая все способности. Вы должны уметь выслушивать сотрудников, вникать в их проблемы и эффективно эти проблемы решать.
Во-первых, прогнозирование реакции окружающих на ваши идеи, планы и инициативы. Потратьте 5 минут на размышления, как человек, с которым вы собираетесь встретиться, может отреагировать на вашу идею. Сразу отработайте это возражение или выскажите его первым. Например: «У меня есть к вам предложение, но оно может вызвать у вас сомнения. Сейчас я расскажу, почему вам не о чем волноваться».
Во-вторых, выяснение с помощью целевых вопросов, в чем проблема окружающих. Окружающим важно, чтобы их проблемы были не безразличны вам. Поэтому если человек не удовлетворен чем–то, спросите, что его беспокоит. Например: «Что именно вас беспокоит в выбранной для конференции программе?».
В-третьих, понимание скрытой мотивации человека и его истинных желаний. Ищите настоящую причину проблемы. Допустим, кто–то жалуется на коллегу, который сорвал сроки и кажется ненадежным. Суть проблемы может быть в том, что человек слишком перегружен и потому не справляется, а не потому, что не хочет работать. Если кто–то жалуется вам на что–то, выслушайте его и поинтересуйтесь, как он мог бы разобраться с этим, что нужно сделать. - Навык «Преодоление индивидуального сопротивления».
Чаще всего первая реакция человека на перемены – это внутреннее сопротивление, и вы должны научиться его обходить.
Во-первых, прямое обращение к страхам окружающих, сопротивляющихся изменениям. Способность объяснить, что вы понимаете суть опасений, помочь им определить и выразить свои эмоции. Люди боятся перемен, поэтому при первом нежелании спросите: «Что в моем предложении кажется вам неправильным?»
Во-вторых, умение обрисовать преимущества перемен и подчеркнуть, как конкретно выиграют ваши собеседники. Допустим, вы планируете внедрить искусственный интеллект на предприятии. Преобразование позволит освободить сотрудников от сверхурочной работы и сократит количество бумажной отчетности.
В-третьих, обсуждение нововведений, при котором все участвующие стороны должны достичь взаимопонимания. Найдите пункты, по которым вы имеете одно и то же мнение. Так вы покажете, что вы не враг, а союзник. Скажите: «Мне кажется, мы оба согласны с тем, что…»; «Я правильно понимаю?», а остальные пункты вы можете уже обсуждать.
В-четвертых, умение убедить участников проекта в необходимости предпринимать соответствующие меры и действия для достижения общей цели. - Навык «Искусства переговоров».
Искусный переговорщик умеет добиваться результата, выгодного обеим сторонам. Попытка выйти из процесса победителем за счет другой стороны разрушает доверие и приносит вред деловым и человеческим связям.
Во-первых, понять основные цели и проблемы другой стороны. Путь к обоюдному согласию начинается с демонстрации своих намерений. Как только обсуждение перейдет в переговоры, заявите, что вы нацелены на взаимный выигрыш и хотите сотрудничества. «Скажите, для меня важно, чтобы мы нашли решение, которым оба будем довольны. Помогите мне понять, какие моменты предстоящей сделки вас больше всего беспокоят».
Во–вторых, участие в совместном решении проблем. Вынесите на обсуждение важную для каждого участника информацию. Обозначьте общие цели и стратегии действий. Выслушав предложение собеседника, спросите, как нам использовать вашу идею, чтобы вместе отыскать идеальное решение для нашей ситуации. То есть люди чаще приходят к соглашению, когда их объединяет совместное решение проблемы.
В-третьих, обозначение взаимной выгоды выдвинутого решения и его положительного эффекта для сотрудничества. Например: «Компания дает вам доступ к новым группам клиентов, а вы снижаете для нее цены, таким образом, это обеспечивает дополнительные доходы как для вас, так и для этой компании».
В-четвертых, пошаговая проработка планируемых действий и получение предварительного согласия по каждому из шагов. Заканчивая обсуждение, сформулируйте, как вы представляете себе следующие шаги и попросите еще раз подтвердить, что вы достигли по ним соглашения.
Вторая категория – наставничество и построение команды.
Она ориентирована на совершенствование способностей, на то, чтобы вдохновлять, направлять, помогать людям развиваться и расти в профессиональной и личной жизни.
- Навык «Расширение полномочий».
Чтобы воспитать чемпионов, нужно расширять их полномочия. Лишь так обеспечивается рост. Если не предоставлять им свободу маневра, есть риск оказаться в окружении беспомощных, не способных отвечать за свои действия соратников, каждый шаг которых придется контролировать.
Во-первых, поставив перед соратником задачу, обозначьте его право на самостоятельные действия. Спросите, какие решения, связанные с этой задачей, вам удобно принимать. Так вы вдохновляете его на раскрытие своего потенциала.
Во-вторых, оказываться необходимую поддержку, помощь и консультацию, при том, что ответственность за работу остается на подчиненном. Вы должны позволить им самим находить решение проблем, за которые они отвечают.
В-третьих, установление сроков для отчета по текущим задачам и поэтапный контроль за процессом работы. Достаточно, чтобы быть в курсе дела, но не отвлекающий сотрудника. Спросите, когда мы встретимся, чтобы проверить, как у вас идут дела и какой результат я могу ожидать к этому моменту. Например, через неделю посмотреть какую–то часть слайдов из презентации.
В-четвертых, помощь в преодолении сложностей и обучение способам справляться с препятствиями. Ваша задача не сделать все самому, а направить человека в правильную сторону, научить его мыслить стратегически. - Навык «Обучение и наставничество».
Задача руководителя – поручать задания, которые помогут сотрудникам развиваться, помогать осмыслять удачи и промахи и сообща работать над совершенствованием личных и профессиональных качеств.
Во-первых, обратная связь должна быть своевременной, но не критикуйте людей. Например, вместо «Вы нерасторопны и никогда не сдаете отчеты в срок», скажите: «Вы опаздываете с отчетностью». Так это не задевает личность человека.
Во-вторых, предоставление человеку поддержки. Проведите с ним мозговой штурм, чтобы он нашел для себя новые идеи.
В-третьих, поиск способов улучшения вместе с сотрудником, а не за него.
В-четвертых, после того, как человек расскажет о недавнем опыте, спросите, как вы считаете, почему так произошло? Какой урок можно вынести из этого опыта? Так он будет обучаться на своих удачах и ошибках. - Навык «Воспитание командного духа».
Задача эффективного лидера – добиться, чтобы команда работала как единое целое. Поэтому в вашем коллективе должно быть чувство единства.
Во-первых, демонстрация плюсов сплоченности для всех членов команды. Каждый день говорите, что очень важно, чтобы вы действовали как единое целое. Это поможет вам достичь общих целей.
Во-вторых, проведение ежедневных мероприятий для сплочения коллектива, которые помогают сотрудникам лучше узнать друг друга и почувствовать себя частью команды.
В-третьих, постановка общих целей и разработка наиболее эффективных способов их достижения. Обсудив с сотрудником задачу, предложите усовершенствовать процедуру: «Скажите, вы работаете над проектом вместе с Иваном, как вы можете лучше скоординировать ваши усилия?» или узнайте с кем из сотрудников человек мог бы скооперироваться, чтобы сделать задачу более эффективно.
В-четвертых, объяснение связи между индивидуальными и общими задачами всех членов команды, а также масштабными целями команды и всей организации.
Третья категория – межличностные отношения.
Она поможет вам наладить связи с людьми. Вы научитесь интересоваться ими, будете знать, о чем они думают, к чему стремятся и что их волнует.
- Навык «Стратегия построения отношений».
Игнорируя интерес окружающих, вы оскорбляете их чувства и вызываете эмоциональное отторжение, которое с вас перейдет на любую исходящую от вас инициативу. Поэтому научитесь налаживать связи с людьми.
Во-первых, эффективные лидеры не ждут, когда кто–то захочет с ними познакомиться. Они сами активно инициируют и развивают отношения. Начните знакомиться или укреплять свои отношения с людьми с самого утра.
Во-вторых, предлагайте свою помощь и поддержку. Услышав, как кто–то просит совета или помощи, сразу же скажите: «Я буду рад помочь, что лучше всего для вас сделать».
В-третьих, используйте общие интересы для укрепления взаимопонимания. Запомните какие у вас общие интересы, ценности или опыт с человеком и при следующей встрече упомяните один из этих моментов. Это сделает вас ближе.
В-четвертых, обеспечение беспроигрышных возможностей для обеих сторон. Всегда говорите, какую выгоду получит ваш собеседник, а какую вы. То есть все будут в плюсе. - Навык «Проявление заботы».
Проявление заботы имеет огромное значение для создания доверия и прочных отношений.
Во-первых, общайтесь в корректном, уважительном тоне. Никакой грубости, высокомерия и агрессии. При первых признаках раздражения, усталости или накатывающей волны гнева, скажите собеседнику: «Спасибо, что сообщили мне об этом.», «Позвольте мне подумать.», «Мы вернемся к этой теме позже».
Во-вторых, используйте в разговоре слова и фразы, подчеркивающие неравнодушие. Например: «То, как вы себя чувствуете, очень важно для меня». Также используйте в речи обороты, выражающие вашу признательность. Например, скажите, что вы высоко цените участие человека в проекте или благодарны за великолепно проделанную работу.
В-третьих, показывайте, что вы понимаете испытываемые человеком чувства и признайте их. После того, как кто–то выразит ту или иную эмоцию, обязательно быстро отреагируйте и скажите: «Вы кажетесь и уставшим, может быть вы хотите поговорить об этом?». - Навык «Активное слушание».
Активное слушание – это один из основных навыков эффективного лидера. Вы не сможете понять, что происходит в вашей команде и разобраться с этим, если не слушаете, что говорят люди.
Во-первых, всегда задавайте открытые вопросы, которые разовьют мысли собеседника. Начинайте вопросы со слов «Как?», «Почему?» или «Что?». Например: «Как вы к этому относитесь?», «Что еще важно для вас?», «Почему вы так считаете?».
Во-вторых, когда вы подытоживаете или повторяете то, что сказал собеседник, вы показываете, что слушали предельно внимательно, и теперь проверяете, так ли все поняли.
В-третьих, задавайте наводящие и уточняющие вопросы с целью глубже вникнуть в суть проблемы и понять ее основную причину. Например, если кто–то не выполняет свои служебные обязанности, возможно, у него что–то случилось дома. Поговорите с этим человеком. - Навык «Четкая коммуникация».
Выигрывает, как правило, тот, кто может кратко, ярко и легко для запоминания показать отличия своего продукта.
Во-первых, сообщение включает только существенную информацию, в нем нет ничего необязательного. Закончив писать электронное письмо, перечитайте его и удалите все необязательные слова. Если можно выбросить не только отдельные слова, но и целые фразы, сделайте это.
Во-вторых, сообщение четко структурировано и организовано вокруг нескольких ключевых пунктов. Перед тем, как писать письмо или текст выступления, запишите три основных тезиса, которые хотите донести до аудитории.
В-третьих, отвечайте кратко, придерживаясь главной цели. Прежде чем писать ответ, задайтесь следующими вопросами. Что я хочу получить в итоге? В чем моя главная цель? Запишите это, а затем составляйте ответ, основываясь на записанной цели. Предположим, ваша цель – сохранить недовольного клиента, в котором вы заинтересованы. Значит, вам нужно его успокоить. - Навык «Харизматичное выступление».
Страсть и энергия заразительны, они вдохновляют людей и побуждают их следовать за лидером. Расслабленный и безразличный руководитель не способен никого за собой увлечь.
Во-первых, вдохновленное, страстное и энергичное обращение к аудитории на всем протяжении выступления или презентации. Поздоровавшись с коллегой или знакомым, заведите короткий разговор. Расскажите забавную историю, приведите любопытную цитату, поделитесь поразившей вас информацией и делайте это, показывая свои эмоции.
Во-вторых, создание перед слушателями картины будущего с использованием ярких, привлекательных образов. Скажите: «Вообразите, как все переменится, если мы...».
В-третьих, усиление образности речи с помощью метафор, сравнений и историй. Если вы просто прослушали и забыли, это вам ничем не поможет. Применяйте все на практик