Иногда в жизни бывает так – вам вручают белую каску менеджера вместо привычной оранжевой или синей каски исполнителя и говорят: «Теперь ты — руководитель проекта. На тебя вся надежда». Что делать, если при этом вы не изучали, например, PMBoK (Project Management Body of Knowledge)? Вы могли в них участвовать, но отвечали за функционал и делали работу руками. Как пересесть в другое кресло и вжиться в иную роль, по возможности гася в себе синдром самозванца?
Это сокращенная версия большой статьи нашего сотрудника Александра Г. Полную версию читайте на Хабре!
Экзистенциальное
Первое, что нужно сделать – это почувствовать, что вы – полновластный руководитель. Если вы не будете управлять, то и люди, и результаты могут пойти не туда. Например, кто-то будет откровенно лениться, кто-то, наоборот, делать слишком много, вылезая за рамки бюджета и стратегии.
Не переживайте по поводу отсутствия опыта. Вспомните, что, к примеру, PMI (Project Management Institute) не даст удостоверение PMP, если у вас нет подтвержденной практики не менее 4500 часов. То есть нельзя получить сертификат без практики управления реальными, а не учебными проектами.
Не ныряйте в проект сразу. Даже если его усиленно навязывают. Радость от статуса и нового цвета каски может затмить реальные особенности проекта – недостаточное количество исполнителей, невыполнимая задача и множество неопределенностей.
Коммуникация
Второе чувство или модель поведения, которую вы должны себе привить – это возможность, способность и необходимость коммуницировать.
Менеджер проекта является ядром, центром нервной системы, а ваши исполнители (внутренние или внешние) – это дендриты и аксоны (нервные окончания). Вы не можете быть в курсе всего в проекте, однако вы являетесь хранителем ключевой информации о результатах, структуре, показателях и участниках проекта.
Общение с исполнителями и заказчиком – это не B2B (взаимодействие бизнесов) или HR (управление сотрудниками). Это H2H (Human-to-Human) взаимодействие конкретных людей.
При всей жесткости работы менеджер проекта должен обладать эмпатией – уметь и стремиться нравиться заказчику, доброжелательно и конструктивно говорить с сотрудниками, находить компромиссы, выслушивать беспокойства. При этом сделать так, чтобы ваши коллеги захотели поделиться переживаниями именно с вами
Вначале проекта познакомьтесь со всеми, кто в него вовлечен с вашей стороны и со стороны заказчика (стейкхолдерами). Вас должны знать и четко понимать, что менеджер проекта – это вы. Определите, когда и как часто к вам можно обращаться. Расскажите, что вы ожидаете от участников встречи. Остальным участникам вы можете отправить письмо вежливости.
От заказчика также должен быть назначен менеджер проекта. Это один конкретный человек, а не группа людей. Он также отвечает за успешность его реализации. Поэтому не противопоставляйте себя друг другу, не культивируйте взаимное недовольство из-за возможных неудач или завышенных требований.
Планирование
Третьим шагом после установления коммуникации является планирование. Вы можете не знать всех глубинных деталей проекта, но должны и обязаны иметь всю информацию по группе задач.
Сначала запишите всё, что вам известно, в любой последовательности. Затем создайте структуру. Как ее выстроить и как описывать задачи?
- по логической последовательности выполнения задач (или зависимости их выполнения),
- по важности,
- по очередности сдачи задач заказчику.
Также необходимо добавлять в план так называемые milestones (на русский язык обычно переводится на старославянский манер «веха»). Это точки на маршруте проекта, где нужно остановиться и оглядеться вокруг. Они характеризуют важный переходный этап с фазы на фазу.
После того, как вы выполните планирование на высоком уровне, попросите сделать детальное планирование ваших исполнителей по их собственным задачам.
Учет фактически выполненных задач
Как оценивать процент и процесс исполнения задач? Есть несколько подходов.
- При начале задачи, т. е. её передачи исполнителю, вы проставляете завершенность 50%. При её исполнении – 100%.
- При начале задачи – 33%, в течение исполнения – 66%, при завершении – 100%.
- Пропорции – 25%, 50%, 75%, 100% в зависимости от статуса задачи. Он может оцениваться по продолжительности исполнения, по затраченным ресурсам (материалам), по оценке результата (если результат измерим количественно).
Для начала просто сравнивайте – насколько вы отстаёте по датам от выполнения задач по намеченному перечню.
Затем, когда вы освоитесь с этим, можно будет уже применять такие метрики из PMBoK, как BAC (Budget at Completion: бюджет по завершении), EAC (Estimate at Completion: прогноз по завершении), VAC (Variance at Completion: отклонение по завершении), CV (Cost Variance: отклонение по стоимости), PV (Planned Value: плановый объём) и другие.
Различия фактов и планов можно вести по группам задач, по ресурсам, по исполнителям. Это позволит вам скорректировать оценки на остаток проекта при его пересмотре.
Качество и согласование результатов с заказчиком
Качество может портиться в процессе производства продукта. Поэтому контролировать стандарты нужно постоянно, а не когда продукт уже готов.
При создании программных продуктов, прежде чем перевести код разработчика в общую ветку, другой разработчик должен сделать валидацию (review) этого кода и подтвердить его достаточное качество. Эта практика может быть также применена в других отраслях.
Работа с исполнителями
Распределять задачи и держать руку на пульсе во время их реализации – ваша важнейшая миссия. Хорошая практика – это ежедневные короткие встречи (daily meetings) на 5-10-15 минут с участниками проекта (их должно быть не более 10-15). Во время этих небольших совещаний они коротко рассказывают:
- что сделали за предыдущий день;
- какие у них планы в ближайшей перспективе по назначенным для них задачам;
- о возникших сложностях и ограничениях.
Также во время этих планерок осуществляется быстрое назначение задач (детальное назначение задач выносится на отдельные встречи).
Документирование
Правильно оформленные бумаги с хорошим содержанием, выпущенные и переданные заказчику вовремя, создают позитивную ауру проекту.
Не ленитесь вести план и протоколы встреч, передавать их заказчику до и после разговора. Тщательно оформляйте планы проектов и презентации по статусу проекта, меморандумы, закрывающие письма, подтверждения приёмки результатов работ. Это сыграет важную роль и оставит хорошее впечатление от взаимодействия с вами.
Завершение проекта
Как говорят немцы, «у всего есть свой конец, а у сосиски даже два». И любой проект когда-нибудь завершается. В финале нужно поставить точку. В управлении проектом это письмо о его окончании. За этим может следовать передача на поддержку, вторая волна работ или же вы расстанетесь с заказчиком навсегда. Подготовьте письмо и передайте его заказчику.
