Разделение руководящей роли между несколькими руководителями становится все более популярной практикой в компаниях, часто на уровне подразделений и департаментов, а иногда и путем назначения двух человек соруководителями.
Когда тандем работает хорошо, партнеры-лидеры могут создать исключительную ценность для организации. Но так происходит не всегда и соруководители часто попадаются на ошибках, которые в итоге подрывают бизнес-процесс целиком. Лучший способ понять, почему механизмы совместного руководства могут развиваться неудачно, — это описать неправильные подходы компаний к этой задаче. Именно поэтому эксперты Sensemakers отобрали 8 ключевых ошибок, которые мешают соруководителям стать успешным дуэтом:
1. Соруководителей часто назначают не для достижения устойчивых бизнес-результатов, а для решения кадровых задач. Например, их назначают для планирования преемственности, чтобы протестировать несколько кандидатов на руководящую должность, или же для сохранения талантливого сотрудника, не желающего брать на себя какие-то конкретные управленческие обязанности. В последнем случае высшее руководство назначает талантливому сотруднику такого партнера, который будет покрывать его нехватку мотивации или опыта. Эти причины понятны, но они связаны с потребностями организации в талантливых сотрудниках, а не с реальными бизнес-задачами, которые требуют быстрого и правильного принятия решений от соруководителей.
2. Соруководителей назначают для хеджирования рисков. В этом случае выбор соруководителей снижает зависимость принятия решений от одного человека. Здесь может содержаться стратегическая выгода, но это также не ориентировано на эффективный процесс фактической совместной работы соруководителей.
3. Соруководители не укрепляют доверие с течением времени. Общепринятое мнение гласит, что организация должна установить авторитет и обоснование ролей для соруководителей в начале их назначения. Но этого недостаточно. В течение шести-двенадцати месяцев после назначения каждый соруководитель должен активно завоевывать доверие к новой роли, координировать свои действия с другим соруководителем, разъясяя свои роли как внутри команды, так и за ее пределами. Совместные быстрые победы в начале работы также способствуют укреплению доверия и показывают эффективность соруководителей.
4. Соруководители вместо синергичного взаимодействия выбирают принцип "разделяй и властвуй", выполняя задачи по своим предпочтениям, а не по потребностям бизнеса. Соруководители, вместо того, чтобы сосредотачиваться на том, чего они хотят или где у них есть опыт, должны рассматривать возможности и угрозы каждой зоны бизнеса и распределять между собой обязанности в соответствии с потенциальной ценностью, которую они могут в эту зону привнести. Некоторые задачи действительно можно безопасно разделять, но чаще руководители выигрывают от совместной работы, целью которой является достижение результата по принципу «1+1=3».
5. Соруководители избегают «творческого напряжения», боясь конфликтов. Они предпочитают уклоняться от деликатных вопросов в общении друг с другом и отстаивать собственное мнение. На самом деле, «творческое напряжение» - это продуктивный конфликт, который может принести пользу, поскольку позволяет соруководителям применить разные подходы к решению сложных проблем. Один лидер может исходить из аналитической точки зрения (о чем говорят данные?), а другой предлагает качественную перспективу (как это заставит людей чувствовать себя?). Бросая вызов друг другу, соруководители способствуют разнообразию взглядов, что не только снижает риски, но и способствует инновациям в бизнесе. Конечно, два лидера не должны публично афишировать конфликт; они всегда должны выступать единым фронтом. Но в беседах один на один и на отдельных встречах «творческое напряжение» действительно помогает бизнесу.
6. Соруководители вносят несопоставимый друг с другом вклад и выполняют разный объем работы. Это ситуация, в которой один из соруководителей выполняет львиную долю работы, в то время как второй сосредотачивается на своих узких задачах (совершая ошибку №4, описанную нами выше). Или один из соруководителей обладает большей харизмой и привлекает внешнее внимание, отодвигая на второй план другого соруководителя. Без постоянной координации и согласования может возникнуть несправедливое распределение работы, где один из соруководителей несет несоразмерную ответственность. Крайне важны постоянная координация и согласование затрат времени на задачи.
7. Соруководители не уделяют должного внимания коммуникации друг с другом. Вместо этого им необходимо налаживать особую связь, чтобы сформировать так называемый «единый фронт». Формирование «единого фронта» позволит избежать ситуации «арбитража», когда сотрудники обращаются только к одному из соруководителей, который, по их мнению, с большей вероятностью примет то или иное решение.
8. Совет директоров или генеральный директор не уделяет должного внимания тому, какую пользу каждый соруководитель получит от опыта на новой должности. Многие из них считают, что эта должность сама по себе является наградой, и каждый соруководитель должен быть благодарен за эту возможность. Однако, во избежание выгорания соруководителей, им необходима личная мотивация на новой должности. Председателям совета директоров или генеральному директору полезно обсуждать с каждым соруководителем отдельно то, что этот человек получит от своего опыта.
Таким образом, мы делаем вывод, что механизмы совместного руководства требуют специальных условий для непрерывного процесса принятия решений. При совместном руководстве важно не допускать рассинхронизации и автономизации работы, которые разрушают ценность общего дела. А избегая 8 описанных ошибок, компании, основанные на тандеме руководителей, смогут создавать новые виды ценностей, невозможные при унитарных лидерах.
_____________________________________________________________________________________
Sensemakers - это компания, которая создает смысловые образовательные программы, направленные на личностный и профессиональный рост через коммуникацию ОК-ОК, философское мышление и осмысление мудрости. Следите за нами в социальных сетях Телеграм, Вконтакте и Инстаграм, а также на сайте https://www.sensemakers.biz/ru