В начале нового года предприятия во всем мире ищут способ оправиться от двух годового стрессового периода. Не исключая организации, относительно хорошо пережившие пандемию, в нынешнем году столкнутся с еще одной надвигающейся проблемой — поиском и удержанием лучших специалистов.
Нарастающей проблеме способствуют многие факторы, пандемия и постоянно увеличивающийся разрыв в навыках являются двумя наиболее важными элементами. Разрыв в навыках относится к « фундаментальному несоответствию » между способностями, необходимыми для заполнения вакантных должностей, и навыками потенциальных сотрудников.
К счастью, этот «идеальный шторм» привел к появлению нескольких очень эффективных трендов в рекрутинге. Многие из этих направлений представляют методы, которые уже используются в ограниченном объеме. Однако сейчас они становятся главным, основным направлением, поскольку компании всех размеров конкурируют за ограниченное число квалифицированных специалистов во всех отраслях.
Организации, которые оптимизируют свои методы найма, используя эти тенденции найма, будут иметь хорошие шансы прийти в норму в течение следующих 12 месяцев. И наоборот, те, кто этого не делает, скорее всего, столкнутся с проблемами найма, подобными тем, с которыми они столкнулись с начала 2020 года.
Увеличение числа активно привлекающих кандидатов на раннем этапе.
Возможно, самая необычная из новых тенденций найма заключается в том, что многие компании сейчас активно привлекают кандидатов. Хотя это уже давно стало обычной практикой при заполнении вакансий руководителей высшего звена, она редко использовалась при найме на должности начального уровня. Компании внедряют упреждающие стратегии вовлечения, потому что пассивный рекрутинг далеко не так эффективен, как раньше. Эта неэффективность может быть объяснена нехваткой рабочей силы.
Теперь инициативные сотрудники отдела кадров связываются с кандидатами на ранней стадии и часто в процессе найма. Они пытаются наладить отношения с этими кандидатами, чтобы побудить их искать работу в своей организации, а не у конкурентов. Ожидается, что эта тенденция продолжится, поскольку имеющийся кадровый резерв начинает использование расширенных инструментов скрининга.
Следующим в нашем списке новых тенденций в рекрутинге является использование передовых инструментов проверки. Хотя тесты навыков и другие инструменты оценки существуют уже несколько десятилетий, довольно много организаций до сих пор отбирают кандидатов, просматривая резюме и проводя собеседования. Хотя у этой тактики, безусловно, есть свои достоинства, она не дает количественных данных о навыках и способностях кандидатов.
Тесты навыков позволяют работодателям более эффективно проверять кандидатов и сокращать процесс найма. Оптимизация стала необходимой, поскольку компании стремятся предложить возможности трудоустройства качественным кандидатам, прежде чем они найдут работу в другом месте. Тесты навыков также полезны для исключения недостаточно квалифицированных специалистов.
В дополнение к тестам навыков некоторые предприятия внедряют поведенческие оценки как часть процесса проверки. Поведенческие оценки дают представление об основных качествах кандидата, таких как сильная трудовая этика и мотивация.
Привлечение кандидатов, предлагая удаленную работу
По данным McKinsey & Company, пандемия резко ускорила переход на удаленную и гибридную работу. Хотя этот переход не был гладким, многие организации обнаружили, что удаленная работа предлагает значительные преимущества для компании и ее сотрудников. Это открытие сменилось другой тенденцией в рекрутинге — новым вниманием к опыту сотрудников.
В частности, некоторые предприятия предлагают кандидатам возможности удаленной работы, чтобы побудить их занять должность в организации. Многие профессионалы предпочитают работать из дома, поскольку это избавляет от необходимости ездить на работу. Предложение удаленной работы выгодно работодателям, поскольку оно может быть ключевым решающим фактором для кандидатов, получивших несколько предложений о работе. Кроме того, удаленная работа может поднять моральный дух и удовлетворенность сотрудников.
Внедрение этого подхода стало более важным, чем когда-либо, поскольку компании стремятся сохранить существующие таланты. Это значительно более рентабельно, чем наем нового персонала, особенно в свете продолжающейся нехватки рабочих рук.
РОЛЬ РАБОТОДАТЕЛЕЙ В УСТРАНЕНИИ ДЕФИЦИТА НАВЫКОВ
Термин «разрыв в навыках» описывает фундаментальное несоответствие между навыками, на которые работодатели полагаются в своих сотрудниках, и навыками, которыми обладают соискатели. Это несоответствие затрудняет поиск работы для отдельных лиц, а для работодателей — работников с соответствующей подготовкой.
Руководство работодателя является ключевой частью устранения этого несоответствия. Джозеф Фуллер пишет для Гарвардской школы бизнеса серию статей «Управление будущим работы»1 утверждает, что «бизнес-лидеры должны отстаивать систему развития навыков под руководством работодателя, в которой они привносят тип строгости и дисциплины в поиск талантов среднего уровня, которые они исторически применяли в своих цепочках поставок материалов». Один Примером стратегии, ориентированной на лидерство работодателей, является инициатива Фонда торговой палаты США по управлению потоком талантов (TPM), которая «пересаживает работодателей на место водителя, чтобы активно возглавить партнерские отношения с поставщиками талантов».
Хотя лидерство работодателей важно, создание надежных кадровых каналов также требует межотраслевого сотрудничества. Действительно, эксперты, выступающие за лидерство работодателя и государства, подчеркивают важность сотрудничества между правительством, образованием и бизнесом. Например, Фуллер сосредотачивается на лидерстве в бизнесе, подчеркивая при этом «необходимость того, чтобы лидеры бизнеса, образования и политики действовали согласованно». В недавнем отчете Джорджтаунского центра образования и рабочей силы, в котором основное внимание уделяется лидерству штата в создании карьерных путей, приводится аналогичный аргумент в отношении сотрудничества между этими секторами. Ссылаясь на рекомендации Международного совета экономического развития, авторы утверждают, что «крепкие союзы» между экономическими разработчиками, высшими учебными заведениями и предприятиями «вместе могут лучше устранить несоответствие между рабочими местами и работниками». Принимая во внимание важность этого сотрудничества, в этой серии статей основное внимание уделяется усилиям работодателей по развитию и поддержанию здоровой рабочей силы.
Проблемы в устранении пробела в навыках
Для многих работодателей принятие на себя ведущей роли в развитии рабочей силы потребует изменения прежней практики. По сути, работодатели должны определить и сообщить о необходимых им навыках, а также разработать механизмы для найма, обучения и удержания сотрудников. Однако многие работодатели не готовы к этому. Подчеркивая этот момент, Фуллер утверждает, что работодатели должны «радикально переосмыслить роль своего бизнеса в воспитании талантов».
«По сути, работодатели должны определять и сигнализировать о необходимых им навыках, а также разрабатывать механизмы для найма, обучения и удержания сотрудников».
Недавний Отчет Института Брукингса и Национального центра среднего рынка помогает проиллюстрировать типы изменений, которые работодатели должны учитывать. Сосредоточив внимание на компаниях среднего размера с годовой выручкой от 10 миллионов до 1 миллиарда долларов, авторы определяют распространенные практики, которые мешают работодателям развивать каналы кадров. Проблемы и решения, определенные в этом контексте, вероятно, широко применимы, поскольку компании любого размера борются с нехваткой навыков и быстрыми темпами изменений в характере работы.
Авторы обнаруживают, что многие компании среднего размера не имеют возможности нанимать, нанимать, обучать и удерживать квалифицированную рабочую силу. Среди прочих факторов они обращают внимание на роль отделов кадров. Стратегический, ориентированный на будущее подбор и прием на работу являются важными элементами развития квалифицированной рабочей силы, но в 44% фирм среднего размера отделы кадров в основном выполняют оперативные, а не стратегические функции. Авторы описывают, как «бережливым HR-командам» не хватает времени и ресурсов, необходимых для того, чтобы сосредоточиться на стратегическом подборе персонала. Возможно, в результате во многих фирмах среднего размера отсутствует четкий процесс найма новых сотрудников; 59% ждут, пока не будет заполнена конкретная вакансия, вместо того, чтобы опираться на постоянные усилия по охвату.
Кроме того, в отчете описывается, как отсутствие систематических внутренних программ обучения может затруднить развитие талантов внутри компании. Таким образом, многим фирмам трудно создать «более глубокую скамью» — в то время как 55% фирм среднего размера имеют систему постоянного обучения, а 45% — нет. Кроме того, 61% фирм среднего размера не имеют системы внутреннего карьерного роста. И только 30% фирм сотрудничают с образовательными или учебными организациями, «несмотря на тот факт, что такие партнерства могут помочь компаниям укрепить возможности своего внутреннего HR-персонала». Короче говоря, авторы выделяют ряд ограничений в отношении способности работодателей нанимать, обучать и удерживать квалифицированных работников.
Авторы также определяют ряд упреждающих шагов, которые работодатели среднего бизнеса могут предпринять для устранения этих недостатков и, таким образом, для создания более надежных кадровых каналов. Эти стратегии включают в себя инвестиции в кадровое планирование через стратегические инициативы в области управления персоналом, разработку внутренних карьерных лестниц и программ стажировок, а также налаживание партнерских отношений с учебными заведениями и другими организациями, такими как местные торговые палаты, бизнес-ассоциации и торговые группы.
Сосредоточьтесь на D&I.
Широко известно, что наличие разнообразной в культурном отношении рабочей силы может стимулировать инновации, стимулировать творческий подход и вести к более высокой прибыльности. В течение следующего года бизнес-лидеры будут уделять больше внимания разнообразию и усилиям по интеграции. Это направление будет включать развертывание инновационных инструментов оценки кандидатов, предназначенных для устранения предвзятости при наборе и приеме на работу.
Рекрутинг, ориентированный на данные.
По мере того, как цифровая революция продолжается, рекрутинг и прием на работу будут все больше зависеть от данных. Компании будут продолжать уделять приоритетное внимание анализу данных и глубокому пониманию потенциальных кандидатов. Компании должны стремиться использовать данные, автоматизировать избыточные процессы, снизить рабочую нагрузку на персонал отдела кадров и продемонстрировать, как организация может оптимизировать свои протоколы оценки.
Хотя в 2022 году компании столкнутся с большой неопределенностью, эти тенденции в области найма помогут им нанять нужных людей, чтобы лучше использовать возможности, представленные им в новом году. Сосредоточив внимание на упреждающем взаимодействии, расширенном отборе, гибких рабочих местах, D&I и рекрутинге, ориентированном на данные, компании прилагают все усилия, чтобы набрать и удержать компетентную рабочую силу в условиях общей нехватки талантов.
Характер работы быстро меняется из-за новых технологий и разрушительных сил, таких как искусственный интеллект, гиг-экономика и автоматизация. Точный эффект этих и других изменений остается неизвестным, но одно кажется очевидным: навыки, которые работодатели ценят и на которые полагаются, меняются. В свою очередь, образовался «разрыв в навыках», из-за которого работодатели изо всех сил пытаются нанять должным образом подготовленных работников. *Недавний Deloitte Отчет иллюстрирует масштабы этой проблемы только в контексте производства: «Недостаток навыков может привести к тому, что примерно 2,4 миллиона вакансий останутся незаполненными в период с 2018 по 2028 год, а потенциальный экономический эффект составит 2,5 триллиона долларов».
Нехватка навыков представляет собой насущную политическую проблему, и работодатели находятся в числе тех, кто находится на переднем крае этой битвы. В этом контексте важно понимать точку зрения работодателя на наем, обучение и переподготовку квалифицированной рабочей силы.
На основе интервью с четырьмя различными работодателями-производителями — от менее 1000 до более чем 41 000 сотрудников — эта серия «Взгляд работодателей на развитие рабочей силы» дает представление о проблемах, с которыми сталкиваются работодатели, а также об инновационных решениях, которые они используют в отношении для развития рабочей силы в эпоху быстрых технологических изменений. Каждое интервью исследует такие вопросы, как:
Как технологические изменения формируют ваши потребности в рабочей силе?
С какими трудностями вы столкнулись при наборе, обучении и удержании должным образом образованных и квалифицированных сотрудников?
Каких успехов вы добились с точки зрения развития рабочей силы и какие факторы сыграли важную роль в этом успехе?
Несколько предостережений в порядке, прежде чем продолжить. Во-первых, эта серия не предназначена для предоставления репрезентативного или всестороннего обзора «точки зрения работодателя» в США. Кроме того, точка зрения работодателя — это лишь один аспект, который мы должны учитывать при решении проблем развития рабочей силы. Тем не менее, работодатели играют важную роль в выявлении проблем и последующем создании, апробировании и совершенствовании инновационных решений. Участие в этом процессе на самом деле может быть вопросом выживания, учитывая крупномасштабные изменения, которые меняют рабочую среду. Таким образом, изучение того, как работодатели сталкиваются с этими проблемами и реагируют на них, является важной частью более широкого разговора о развитии рабочей силы.