Журнал CIO, оценивая влияние пандемии на цифровизацию бизнеса, очень точно отметил: «До марта 2020 года компании просто улучшали свои процессы, после — начали их по-настоящему трансформировать». И действительно: раньше большинство организаций не занимались цифровой трансформацией, даже если они именно так называли свои преобразования. Ведь это требовало серьезных изменений в бизнесе, значительных инвестиций и ресурсов, а окупятся подобные проекты или нет, было непонятно.
Пандемия заставила компании действовать по-настоящему, чтобы вовремя реагировать на потребности клиентов и действия конкурентов. Теперь они «переезжают» в облака, осваивают гибридные модели работы, отдают часть непрофильного функционала на аутсорсинг, внедряют новые технологические решения. Работая на стыке телеком- и ИТ-сфер, мы видим, как трансформируется роль ИТ в организациях. Крупные, консервативные компании подобно стартапам начали отводить технологиям роль драйвера изменений. И если до пандемии ИТ-инфраструктура даже для самого прогрессивного бизнеса была неким экзоскелетом, который помогал ему в развитии, то теперь это уже центральная нервная система, без которой компания будет нежизнеспособна.
Для ИТ-директоров смена подхода означает, что они будут не просто реализовывать стратегические цели организации, а ставить их. Чтобы соответствовать этим высоким ожиданиям, им надо правильно определить приоритеты.
1. Понимать бизнес заказчиков
До пандемии ИТ-блок большинства нетехнологических компаний редко вступал в прямой контакт с заказчиками/покупателями. Эта функция отводилась менеджерам по продажам или по продукту. ИТ-подразделение просто получало ТЗ от коллег, из-за чего процесс цифровизации бизнеса замедлялся.
Но чем дальше ИТ-руководитель от клиента, тем с меньшей вероятностью он верно поймет задачи заказчика и определит дополнительную ценность, которую он может обеспечить ему благодаря ИТ-решениям. По-настоящему технологические бизнесы так не работают. В большинстве западных организаций генеральные директора настаивают на том, чтобы ИТ-руководители были знакомы с ключевыми клиентами и проектами, которые компания для них выполняет. Это приносит заметные результаты: погрузившись в бизнес заказчика, ИТ-директор легко обнаружит его технологическую слабость или узкое место и предложит инструменты, которые помогут их устранить.
Более того, эксперты по технологиям все чаще присутствуют на переговорах с клиентами. Зачастую они оказываются даже более эффективны, чем менеджеры по продажам или продакт-менеджеры, потому что с ними заказчик может сразу обсудить проблемы своей копании и их потенциальные решения. Такой формат требует, чтобы ИТ-эксперт умел вести переговоры и разбирался в бизнес-задачах. Поэтому ИТ-директору следует развивать эти компетенции у членов своей команды.
2. Уметь считать деньги
Оптимизация — главное слово для бизнеса в постпандемийной реальности. Из всего разнообразия ИТ-инструментов и сервисов выбираются те, которые приносят измеримый эффект для бизнеса в целом, причем в краткосрочной перспективе: сокращение издержек, повышение продаж, увеличение клиентской базы. Понятно, что именно от ИТ-директоров ждут инициатив по внедрению таких решений.
Поэтому им необходимо мыслить в финансовых категориях: проанализировать все процессы в зоне своих компетенций и просчитать их целесообразность. Оценить загруженность собственных специалистов, а также планы по цифровой трансформации и определить, какие задачи будет выгодно отдать сторонним подрядчикам. Отказаться от привычных и надежных схем работы в инхаусе и перейти на аутсорсинг — непростое решение. Но если оно поможет сэкономить финансовые средства и оптимизировать базовые процессы, то принять его необходимо, чтобы бизнес продолжил развиваться.
3. Мыслить широко
В новых условиях зона ответственности ИТ-директора — не функционирование ИТ-инфраструктуры, а цифровизация компании. Технологии — это насущная необходимость, они управляют бизнесом на всех этапах: от анализа предпочтений потребителей до принятия критически важных решений.
Простой пример: организация стремится увеличить свою долю на рынке, и ей необходимо конкурентное преимущество. Им могла бы стать круглосуточная клиентская поддержка в любой точке мира, но затраты на создание такого сервиса, скорее всего, превысят потенциальную прибыль. И задача ИТ-директора — предложить выгодное для компании решение, например обеспечить ИТ-поддержку на аутсорсинге. Так бизнесу не придется переплачивать за ночные смены или думать об открытии офисов в другом полушарии: доверенный партнер возьмет это на себя.
Аналогично стоит поступить, когда речь идет об автоматизации целых подразделений бизнеса, например контакт-центра. Зачем с нуля создавать, дорабатывать и кастомизировать сервис, получать претензии от коллег и клиентов, если можно сразу использовать готовое решение и отдать его обслуживание профильной компании.