Добрый день, уважаемые руководители и кто собирается ими стать.
Все мы разные, и подходы у нас к работе и к людям тоже. Кто-то чересчур системный, кто-то "нахрапом" берет.
Ну я не про это, а про бизнес-процессы. Ведь как бывает - "зашел" на должность РОПа и понеслось... операционка, операционка и еще раз операционка, головы не поднять. И только через некоторое время, когда "чувствуешь" что "поймал" и начинаешь управлять процессами и коллективом пробуешь рассматривать систему (если она есть).
Ну и как тут без бизнес-процессов в отделе?! Я даже не буду устраивать рассуждения нужны они или нет. Я только скажу, исходя из личного опыта, не во всех компаниях они четко прописаны и "изложены" на бумаге а просто находятся в умах. Отсюда и "вольное" их толкование со стороны подчиненных и руководителей.
И только "наработавшись" некоторое" время в компании, надеюсь не в Вашей, (у Вас все давно уже прописано) начинают задаваться вопросом - а какие у нас бизнес-процессы в отделе продаж? Опа, приплыли. Точнее это здорово, что мы наконец-то "приплыли" к понимаю необходимости создания, написания и описания данных процессов.
Не буду подробно описывать как создаются, какие инструменты можно использовать в ходе разработки бизнес-процессов. По правильному - этим должны заниматься компетентные люди (бизнес-аналитики, проектный отдел и пр..). Но обычно не у всех компаний имеется данный ресурс - и Вы, в рамках своего отдела, должны мало-мальски этим владеть.
Нам как руководителям отделов продаж - бизнес-процессы в отделе нужны прежде всего для:
систематизации работы отдела;
учета всех нюансов и особенностей работы компании;
понимания где мы "взаимодействуем" с другими отделами;
повышения эффективности и результативности работы отдела.
Нет "правильного" и единого подхода к описанию процессов в отделе, рекомендации есть и их много.
Приведу личный опыт.
Вариант 1 (когда бизнес-процессы существуют, но они не изложены на бумаге)
1. Составляю перечень основных бизнес-процессов в отделе (этакий эталонный, в моем понимании список).
2. Изучаю какие процессы и как реализованы в компании (отделе), путем изучения нормативной и регламентирующей документации (все равно какая то есть), проведением интервью с участниками процесса, путем наблюдения фактической их реализации.
3. Сравниваю полученные результаты с моим списком - при отсутствии тех или иных процессов в списке, добавляю (вношу предложения).
4. Провожу анализ эффективности процессов исходя их полученных результатов и Вы знаете - иногда приходишь к впечатляющим выводам. А именно к примеру отсутствию каких либо необходимых процессов, либо находятся дублирующие друг другу, или давно потерявшие актуальность и исполняемые ради "галочки".
5. Резюмирую полученные выводы в виде доклада (презентации).
6. Выношу на обсуждение собственника (управленца).
7. Получаю обратную связь на дальнейшие действия.
Вариант 2 (когда бизнес-процессы существуют, и они изложены на бумаге)
1. Все равно составляю перечень основных бизнес-процессов в отделе (этакий эталонный, в моем понимании список). Для чего я это делаю? Пока ты новый человек и не "погружен" с головой с рутину повседневных процессов - ты в состоянии "генерить" свежие идеи, которые порой могут принести много пользы для компании.
3. Сравниваю изложенные на бумаге процессы с моим списком - при отсутствии тех или иных процессов в списке, добавляю (вношу предложения).
2. Изучаю какие и как из процессов реализованы в компании (отделе) на практике, отличие практической реализации от "бумажной версии". Путем проведения интервью участников процессов, наблюдения за фактической реализацией процессов.
4. Провожу анализ эффективности процессов исходя их полученных результатов. Отмечаю существенные расхождения между "бумажной версией" и реализацией на практике.
5. Резюмирую полученные выводы в виде доклада (презентации).
6. Выношу на обсуждение собственника (управленца).
7. Получаю обратную связь на дальнейшие действия.
Лично для меня большой проблемой был момент разбивки процессов на уровни. Процессы верхнего и нижнего уровней. Процессы и подпроцессы.
Пока я сам для себя не осознал тот факт - что все это "разделение" - чисто субъективно.
Если хотите, чтобы у Вас было не больше 10 основных бизнес-процессов, сделай так. Все в Ваших руках. Если хотите и можете больше - значит больше.
В любом случае это некая основа (каркас) к которому будут добавляться, со временем, подпроцессы -качественно улучшая тот или иной процесс.
Вот для примера, список бизнес-процессов составленный в одной из компаний:
А вот его расширенная и дополненная версия, уже с подпроцессами.
Согласитесь, что как "вариант на коленке" вполне рабочая версия. По нему уже можно определить состояние тех или иных процессов и отсутствие других. Также, руководитель уже может планировать какую-то деятельность по улучшению данных процессов в компании.
И этот документ можно "допиливать" по ходу работы.
Результатом работы - будет конечный вариант согласованных и утвержденных бизнес-процессов в отделе.
Следующий шаг - это проработка каждого процесса в отдельности. С созданием инструментов и механизмов его реализации (к ним отношу, схему процесса, правила и регламенты, чек-листы, инструкции, формы отчетности и контроля, информационно-учетные базы 1С и прочие, системы CRM и т.д., элементы автоматизации при необходимости, ТЗ для специалистов)
Далее - тестовый запуск процесса, получение обратной связи и принятие решения о запуске процесса.
После успешного тестового запуска - уже внедрение и работа согласно разработанного и утвержденного процесса. И тут не без нюансов - самый главный в котором это люди. Да, да именно от того насколько успешно Вы "продадите" им новый процесс или усовершенствование старого - зависит успех от внедрения и результаты работы.
В обязательном порядке один - два раза в год необходимо проводить "ревизию" процессов. На предмет соответствия целям и задачам отдела и изменившимся условиям. К сожалению большинство компаний пренебрегает данным правилом. В итоге мы имеем кучу "неживых" процессов в отделе, которые когда-то и кто-то написал и наверняка они были актуальны на тот момент. Но сейчас являются скорее препятствием или "пустой" тратой времени.
По ходу описания процессов, могут возникнуть сложности в определении владельца процесса - иными словами ответственного.
Чтобы точно определиться кто и за что отвечает, можно воспользоваться инструментом "матрица ответственности". Разложив процесс на более мелкие составляющие (действия).
По вертикали мы пишем процесс (действия), по горизонтали перечень лиц (отделов) кто принимает в нем участие. Соответственно в клеточках - пишем конкретные действия того или иного лица (отдела) в данном процессе.
По ходу заполнения видим долю участия лиц (отделов) в процессе и принимаем решение по владельцу процесса.
Как видим, даже при применении таких простых форм документов, уже можно вполне достойно провести мониторинг действующих процессов, разработать новые, а также определить участников процесса и ответственных лиц.