Управление и тренд на упрощение

Мир вокруг усложняется. Информации все больше, энтропия возрастает, обучение уже неспособно это охватить, и, более того, наблюдается обратная тенденция: чувство необходимости получения многолетнего фундаментального образования в университете постепенно угасает, высшее образование продолжает по большей части восприниматься как формальность и замещается курсами, точечно обучающими навыкам, необходимым в конкретной профессии. Современное общество ожидает быстрого результата в обмен на минимум усилий.

Этот тренд откликается и в управленческой теории: PMBOK в 6-й редакции (2017 год) максимально разросся и достиг около 1000 страниц, дополняясь практическим руководством по гибким подходам (вероятно в ответ на потребность, вызванную пиком их хайпа — об этом ниже). Видимо, в ответ на макро-тренд потребности к упрощению 7-й РМВОК существенно сократился и обобщился, и ценность его стала сомнительна. До этого это была здоровая теория: да, тяжеловесная, но выстраивающая в голове систему и предоставляющая набор практических инструментов. Теперь это что-то, что можно натянуть на все, но нельзя использовать на практике.

Под макро-тренд потребности к упрощению очень зашли гибкие методологии. Agile-манифест (2001 год) сделал маркетинг Канбан-методу и Скрам-фреймворку (и другим гибким подходам), которые были изобретены еще во второй половине прошлого века, но, вероятно, в ответ на макро-тренд выстрелили именно сейчас. В 2010-х годах это сильно выстрелило в индустрии и многие погнались за хайпом без оглядки. Гибридный (несправедливо прозванный водопадным) подход стал восприниматься в негативной коннотации как что-то архаичное, а гибкие подходы как что-то, якобы способное и необходимое его заменить в любой ситуации. Теперь, вместо того чтобы долгое время вникать в систему, описанную 1000-страничным сухим стандартом, можно прочитать Agile-манифест, Скрам-гайд, умещающийся на паре страниц, и ставить задачи по SMART-у. Вместе с этим это очень легко продать: зачем тратить силы на планирование, давайте сразу делать и параллельно собирать обратную связь — так быстрее и дешевле. У гибких подходов своя большая ниша (например, продуктовая разработка или поддержка) и часто это оправдано. Но какой руководитель способен это определить?

Лихо срезая углы подобным образом, мы должны были что-то потерять. Можно построить аналогию с классическим образованием, где в университете будущий программист изучает фундаментальные инженерные дисциплины (математический анализ, физику, электротехнику) наряду со смежными программистскими, дающие инсайты с самых разных перспектив: дискретная математика и математическая логика, архитектура ЭВМ, операционные системы, компиляторы, структуры и алгоритмы обработки данных, функциональное программирование, базы данных, и так далее. Одновременно с этим можно пройти курс по Пайтону и, казалось бы, тоже стать программистом. Но есть нюанс.

Проблема в том, что во втором случае у людей отсутствует понимание контекста, в котором они работают; отсутствует системное мышление и расширенное сознание (out-of-the-box thinking), что влечет за собой непрофессиональные решения на верхнем уровне и, как следствие, головную боль для сотрудников и затраты для компании. В управлении это, например, непонимание применимости инструментов исходя из природы деятельности и структуры организации.

Теория и в действительности слишком объемная, тогда как на практике, по аналогии с принципом Парето, менеджерам необходимо применять 20%, чтобы получить 80% результата. Не ожидая чудес и предсказывая дальнейший негативный тренд в компетенции руководителей, вызов состоит в том, чтобы определить и грамотно преподнести эти краеугольные 20%.

Михаил Мамонтов, PMP, соавтор Телеграм-канала про управление проектами и софт скиллы Менеджмент со смыслом.