Ко мне обратилась крупная успешная компания, занимающаяся продажей строительных материалов. Несмотря на штат в 180 сотрудников, активный рост, открытие новых филиалов, владельцы недовольны бизнесом. Они сильно погружены в операционную деятельность, им не хватает времени для решения стратегических управленческих задач.
Иными словами, необходимо систематизировать бизнес, автоматизировать управление компанией, освободить собственников от решения операционных задач.
Для этого нужно тщательно разобрать работу каждого департамента, выяснить количество сотрудников, их должности и функции на сегодняшний день. А затем выстроить для каждого департамента правильную модель работы, описать функции и должности каждого сотрудника.
1. Департамент обеспечения товарами и услугами
Включает в себя:
- Отдел закупок;
- Отдел логистики;
- Автотранспортный цех.
Отдел закупок занимается довольно стандартными функциями, связанными с поиском новых поставщиков и закупкой товаров. Но при расстановке функций выявлено, что обязанности в отделе распределены неравномерно, а часть линейных функций закрывают владельцы и сотрудники других отделов.
Необходимо исправить эти недочеты, перераспределив задачи. Возможно, придется нанять нескольких менеджеров.
Отдел логистики также имеет стандартный набор функций, связанных с планированием и организацией перевозок, контролем отгрузок. Руководителя в отделе нет, а его функции выполняет руководитель отдела закупок.
Основные функции отдела закрывают 2 менеджера по логистике и пять водителей. Однако сотрудники сильно загружены, и некоторые функции выполняются сотрудниками других отделов.
Владельцы отмечают недостаточное понимание сотрудниками их зоны ответственности. Для улучшения ситуации необходимо перераспределение функций на менеджеров по логистике и наём дополнительных сотрудников для более эффективного выполнения задач.
Создан отдел автотранспорта, где работает 1 механик под руководством начальника департамента обеспечения товарами и услугами. Ранее этот сотрудник работал в компании, но было неясно, кому он подчиняется, а его функции не были описаны. Этот недочет исправили. Теперь механик отвечает за обслуживание транспортных средств, документацию, медицинский осмотр водителей, комплектацию штата, учет расхода ГСМ, запчасти и другие обязанности.
Устранены управленческие недостатки, связанные с выполнением функций автотранспортного цеха сотрудниками других отделов. Теперь все задачи формализованы и отнесены к ответственному механику.
2. Финансовый департамент
Включает в себя:
- Бухгалтерию
- Планово-экономический отдел
В бухгалтерии работают 8 бухгалтеров и главный бухгалтер. Однако организация работы требует улучшения. Проблема заключалась в том, что бухгалтера делали всё подряд, без разделения функций. И сам главный бухгалтер закрывает часть линейных функций самостоятельно. Проведены встречи, разработана организующая схема.
В итоге функции были разделены на: оперативный учёт, бухгалтерский учёт и налоговый учёт. Каждый филиал теперь имеет своего бухгалтера-операциониста, который выполняет оперативные задачи. В центральном офисе также работают бухгалтеры по заработной плате, услугам и платежам.
Чтобы улучшить организацию работы, требуется нанять старшего бухгалтера для бухгалтерского учёта и бухгалтера по налогам.
Главный бухгалтер отметил, что организующая схема очень чётко проявила боли отдела. Теперь это карта действий, которые нужно предпринять, чтобы выстроить правильную работу.
Планово-экономический отдел в теории отвечает за разработку и реализацию стратегии финансовых показателей. Функции отдела включают финансовое планирование, разработку финансовых моделей, управление денежными средствами, сверку счетов и формирование отчетов. В настоящее время эти задачи в компании не выполняются системно. Частично их закрывают сами собственники.
Для улучшения работы были определены конкретные должности финансового менеджера и руководителя отдела. Также добавлены задачи по работе с финансовыми организациями и счетами компании. Главный бухгалтер подтвердил, что эти функции не должны входить в его компетенцию.
Составленная организационная схема планового-экономического отдела ярко показывает, что деятельность в этом направлении в компании вообще не ведётся, поскольку 95% функций остаются без ответственных. Это означает, что компания не до конца понимает действительную финансовую ситуацию, а значит, может ошибиться в принятии стратегических решений.
3. Коммерческий департамент
Представлен:
- отделом маркетинга,
- направлением продаж.
Отдел маркетинга отвечает за привлечение клиентов B2B и B2C, развитие интернет-магазина и другие функции, связанные с продвижением продукции на рынке.
В результате работы разделили все функции отдела на пять направлений: исследования целевой аудитории, онлайн и офлайн-маркетинг, управление ассортиментом и PR.
В направлении исследования целевой аудитории рынка собраны общие маркетинговые функции. Их закрывает маркетолог и на результаты его работы опираются другие специалисты.
Главным направлением работы департамента является онлайн-маркетинг. Это функции, связанные с разработкой сайта, организация и аналитика рекламных кампаний, развитие социальных сетей. Задач много, и на сегодняшний день есть дефицит кадров, который закрывает собственным временем руководитель отдела. Но он в курсе этой управленческой проблемы, и в самое ближайшее время будут набраны дополнительные сотрудники.
Направление офлайн-маркетинга в компании не используется, но некоторые функции, такие как наружная реклама и работа с POS-материалами, важны и должны быть запущены.
Направление управления ассортиментом необходимо для непрерывной работы с продажами, ассортиментом и ценами. Позиция категорийного менеджера ответственна за эти функции. В компании открыта данная вакансия, но сотрудник пока не найден.
Основная задача направления PR — формировать позитивный имидж компании и увеличить доверие клиентов. Взаимодействие со СМИ, публикации, пресс-конференции, кейсы и другие действия помогают формировать положительное отношение к бренду.
На данный момент компания не занимается PR функциями, но они являются важными для развития имиджа и бренда. Необходимо назначить ответственного за данное направление для продвижения компании и улучшения взаимоотношений с клиентами.
Направление продаж.
В направлении продаж проработали дивизиональную структуру, разделив сотрудников на три дивизиона: в каждом по 2 города.
Проработали обновленную систему мотивации для менеджеров. Прежняя, основанная на коллективном результате, устарела и стала неэффективной.
Еще одна проблема в компании связана с отсутствием роста выручки. Менеджеры заняты коммуникацией с существующими клиентами, и на поиск новых времени не остается. Поэтому разделили функции на две должности: менеджер по текущим и менеджер по новым клиентам.
Подробно описали функции и зону ответственности ведущего менеджера и офис-менеджера, который работает в каждом из филиалов компании.
4. Департамент персонала
При составлении организующей схемы выявили множество управленческих перекосов. В департамента отсутствуют линейные сотрудники, и частично их функции закрывает HR-директор, а также владельцы и другие топовые сотрудники. Некоторые важные функции департамента персонала в компании не организованы вовсе.
Подробно описали все функции департамента персонала и разделили на 4 направления: найм и адаптация персонала, оценка мотивации, обучение и развитие и HR-бренд. Прописали для каждой должности ценный конечный продукт.
Проговорили с HR-директором важнейшую концепцию подхода к работе департамента персонала. Поскольку этот департамент отвечает за всех людей в компании, то наряду с руководителями отделов HR-департамент должен на постоянной основе отслеживать метрики оценки эффективности каждого члена команды. Это нужно для того, чтобы HR-директор был в курсе, насколько команда, которую он собрал, эффективна и приносит пользу компании.
Эти недочеты нужно в кратчайшее время исправлять, чтобы убрать фокус внимания собственников с этой работы.
5. Административный департамент
В данном департаменте расположили:
- Юридический отдел;
- Службу безопасности;
- Отдел IT;
- Административно-хозяйственную службу;
- Архив;
- Офис владельца.
Юридического отдела как такового в компании нет. Основные функции забрал на себя один из владельцев. Он постоянно коммуницирует с юристом, работающим на аутсорсинге, и тратит на эту работу порядка 30 - 40% времени. Это неприемлемо, поскольку компания теряет компетенции владельца на треть.
Службы безопасности в компании также нет. Хотя функции, связанные с проверкой контрагентов и соискателей на добропорядочность, взыскание просроченной дебиторской задолженности, выполняются постоянно. Их также выполняют владельцы и топовые сотрудники компании.
Подробно описали функции и зону ответственности будущих сотрудников этих двух отделов.
Схожая картина и с отделом IT. Множество систем используется как внутри компании, так и для продвижения товаров в интернете. Но отдельного IT-специалиста в компании нет, и функции частично распределены между топовыми сотрудниками. На сложные задачи привлекается специалист, работающий на аутсорсинге. Но это неэффективно, поскольку работа не выстроена системно.
Административно-хозяйственная служба представлена единственным сотрудником – руководителем данной службы. Он закрывает все функции, связанные с обслуживанием зданий и помещений компании. На сегодняшний день это единственный сотрудник административного департамента, выполняющий функции в соответствии с должностью.
Архив – ещё один отдел, который предстоит создать с нуля. Дело в том, что бумажный документооборот в компании не организован, за него никто не отвечает. Кроме того, по законам РФ некоторые документы должны храниться определенные периоды времени. Сейчас эти функции также частично распределены на топовых сотрудников, частично не выполняются вовсе.
Расписали функции архивариуса по приёму, хранению, выдаче, ревизии и утилизации документов.
В офисе владельца сконцентрированы задачи, которые собственники будут выполнять всегда, независимо от вовлечения в операционную деятельность. Такие функции не могут быть переданы наёмным сотрудникам.
Отдельно обсудили функцию создания технологии работы компании. Собственники считали, что каждый руководитель должен создавать и описывать технологию работы своего отдела. Но это не так, поскольку это не тривиальная задача, и большинство руководителей, не обладающих системным подходом, на нее не способны.
6. Департамент качества
Выяснилось, что работа, связанная с контролем качества, в компании не ведётся. Поэтому в департамент добавили отдел качества и отдел совершенствования.
Отдел качества будет собирать данные об удовлетворенности клиентов продукцией и услугами компании. А также он будет контролировать соблюдение сотрудниками стандартов компании. Описали все функции и закрепили их за должностью менеджера по качеству.
Отделу совершенствования предстоит на постоянной основе анализировать данные, собранные отделом качества, выявлять дефекты в управлении, в продукте, сервисе и разрабатывать программы улучшения. А также следить за эффективностью данных программ.
Эти отделы, направления, функции и должности, которые предстоит в будущем сформировать, чтобы компания системно могла контролировать качество своей работы и постоянно улучшать продукт, сервис и услуги.
7. Департамент развития
Функции, связанные с развитием, не относятся к операционной деятельности и направлены на то, чтобы компания росла, развивалась и достигала намеченных стратегических планов.
Обсудили с владельцами стратегические цели и выявили пять направлений по развитию компании:
- Направление оптовой торговли В2В;
- Направление ритейл – розничные магазины;
- Направление расширения географии услуг комплектация строительства;
- Направление создания собственной торговой марки - СТМ;
- Направление систематизации.
Описали функции, должности, ценные конечные продукты для каждой функции, для каждого направления.
На сегодняшний день отдельных людей, которые занимаются развитием, в компании нет. Практически все функции оказались пустыми. Владельцы это подтвердили и увидели, что в компании развитие находится практически на стопе.
Ценный конечный продукт компании
После разработки организующей схемы всех департаментов описали ценный конечный продукт компании. это продукт, который разработала компания, за который клиенты платят ей деньги. Это один из важнейших элементов организующей схемы, поскольку каждый сотрудник должен его понимать и осознавать, для какого общего итогового результата он выполняет функции и создает продукты на своей позиции.
Выводы
После разработки организующей схемы выводы сделали сами владельцы.
- Схема очень ярко показала реальную картину по отделам: где не хватает сотрудников, где есть управленческие перекосы и недочёты.
- Владельцы увидели масштабы своей вовлечённости в операционную деятельность компании.
А главное, организационная схема компании стала для владельцев планом дальнейших действий, как освободить себя от операционной деятельности, передать и правильно распределить функции на наёмных сотрудников и сконцентрировать внимание на функциях собственника.
Полная версия кейса находится на моем сайте.
Подписывайтесь на мой телеграм канал. Там много полезного про построение системной компании. Буду рад видеть:)