В конце восьмидесятых годов прошлого века из-за серьезного отраслевого кризиса текстильная промышленность итальянского города Прато столкнулась с трудной экономической ситуацией и проблемами с персоналом (исторически экономика Прато базировалась на текстильной промышленности, район Прато является крупнейшим в Европе в этой отрасли).
Администрация города пригласила крупную консалтинговую компанию для устранения трудностей путем реорганизации работы местных текстильных предприятий.
Консалтинговая компания, хорошо оценив ситуацию, разработала инновационное решение, способное спасти промышленность региона от кризиса. Речь шла о превращении разрозненных конкурирующих цехов или мастерских в объединения – «производственные острова».
Дело в том, что отдельные мастерские из-за соперничества делали ставку на снижение себестоимости, с целью сохранить свое присутствие на рынке, тем самым усиливая конкуренцию между собой, снижая производственные затраты и экономические выгоды.
Спасительная идея заключалась в том, чтобы объединить несколько цехов и людей в них в единый комплекс – «производственный остров», построив цепочку, в которой каждый участник нес свою определенную ответственность. Это бы позволило снизить производственные затраты и повысить качество. В результате, все действующие предприятия выигрывали от подобной реструктуризации бизнеса.
Кроме того, все это планировалось сделать за счет региональных и европейских фондов, следовательно, без каких-либо затрат для местных предприятий. Благодаря такой реорганизации было гарантировано больше заказов, а уровень производства в регионе был бы сохранен или увеличен.
Проект казался убедительным, его начали реализовывать - было начато строительство первого экспериментального «производственного острова», к которому позже должны были добавится другие, как только будет доказана реальная эффективность проекта.
Все шло хорошо до того момента, пока не встала задача сформировать первую группу работников «острова». И тут возникла проблема: каким бы выгодным ни был проект для всех, люди, которые годами конкурировали друг с другом и часто конфликтовали, неохотно объединялись под одним знаменем. Другими словами, фактор человеческих отношений шел в разрез с экономическими и технологическими расчетами.
Консалтинговая компания, состоящая из инженеров, юристов и экономистов была неспособна решить эту абсурдную с их точки зрения проблему - люди на грани производственного и экономического краха отказывались работать вместе ради того, что могло бы их защитить и спасти. Такая ситуация сложилась не просто в одной отдельной группе, а повсюду, где пытались объединить работников разных мастерских.
Было ясно, что проблема - следствие соперничества и конфликтов, длящихся годами во всем производственном секторе. Возник риск полного провала проекта, который должен был предотвратить экономический крах этого региона со всеми мыслимыми последствиями.
Цель состояла в том, чтобы превратить эту ситуацию обоюдных подозрений и недоверия между руководителями каждого из текстильных цехов во взаимное сотрудничество.
В консалтинговой компании пришли к выводу, что необходим эксперт, который разберется с динамикой отношений, и обратились к Джорджио Нардонэ и его коллегам из Центра Стратегических решений (Ареццо, Италия).
Работа с будущим коллективом «острова» строилась следующим образом.
Прежде всего на короткой предварительной встрече людям сообщили, что приглашены специальные эксперты, с целью попытаться изменить их взаимоотношения, чтобы они могли работать вместе. Это заявление, которое может показаться чисто формальным, на самом имело целью создать эффект ожидания, который породил бы известный эффект Хоторна: тот факт, что люди знают, что для улучшения их реальности был привлечен эксперт, сам по себе создает предрасположенность к изменениям. Это похоже на эффект плацебо или тот факт, что нам достаточно знать - прославленный врач вылечит нас, чтобы мы почувствовали себя лучше из-за созданных ожиданий.
Затем с коллективом была проведена групповая работа с применением двух методик решения проблем: «сценарий, выходящий за рамки проблемы»** и «как ухудшить»***. Группа работала целый день, чтобы, с одной стороны, собрать все ответы, а с другой - на месте разобраться с конфликтной динамикой между различными членами группы. К концу рабочего дня удалось сформировать у людей позитивное отношение к проекту и сотрудничеству с коллегами. С помощью техники «как сделать еще хуже» у каждого из них возникло конкретное чувство страха перед возможным развитием событий в случае провала проекта и осознания, что эта неудача произошла из-за их неспособности сотрудничать и доверять друг другу.
В завершении проделанной работы участникам было предложено решить известную логическую дилемму: дилемма двух заключенных.
Сложность возникает из-за того, что каждый из вас должен доверять другому и полагаться на то, что другой ему доверяет, и наоборот. Действительно, если вы доверяете друг другу и оба признаете себя виновными, цена, которую вы должны заплатить, минимальна для обоих. Но достаточно, чтобы один из вас «предал» доверие, чтобы другой понес максимальное наказание…
В ходе совместного обсуждения решения дилеммы наблюдалась явные изменения невербального общения между участниками - от склонности избегать зрительного контакта к обмену взаимными взглядами, жестами и улыбками, сразу заметными наблюдателю.
Почти волшебный эффект, наблюдаемый в конце рабочего дня членами консалтинговой компании, имел положительный результат в течение следующих недель. Проект "Производственный остров" был запущен, и консультантам удалось выстроить производственную цепочку, отобрав для каждого этапа наиболее подходящих специалистов.
Проект, как показала реальная история Прато, стал настолько успешным, что позже был повторен во многих других итальянских производственных областях, где были аналогичные проблемы.
«Не организации создают людей, а именно люди создают организации. Человек - не дитя обстоятельств: человек - тот, кто их создает.»
_______________________________________________________
* кейс описан в книге Дж.Нардонэ «Problem Solving strategico da tasca», 2012 г.
** техника «сценарий, выходящий за рамки проблемы» разработана и предложена Дж.Нардонэ для решения проблем и состоит в том, что человеку или группе предлагается представить, что проблема решена или больше не существует, и сформулировать, как конкретно это будет проявляться – что вы делаете, что и как говорите, о чем думаете и др.
*** техника «как ухудшить» разработана и предложена Дж.Нардонэ для решения проблем. В рамках техники участникам предлагается подумать и сформулировать, как можно ухудшить ситуацию - «Что нужно делать/не делать, говорить/не говорить, как думать/не думать, чтобы ухудшить ситуацию?»