В предыдущей статье немного коснулась типа привязанности и как он формируется.
А как же проявляются люди с различными типами привязанности в профессиональной деятельности.
Если рассматривать через призму предпринимательства, то тип привязанности «отца-основателя» бизнеса влияет на то, какая именно формируется команда, какие процессы становятся внутри команды ведущими и какой в итоге выстраивается бизнес.
При надежном типе привязанности предприниматель выстаивает как горизонтальные, так и вертикальные связи на уважительных, достаточно доверительных (не исключая здоровую параноидальную позицию, но лишь как защита от реально существующих рисков), доверительных отношениях. Такие предприниматели способны эффективно выстраивать бизнес как в одиночку, так и в партнерстве, умеют делегировать, при необходимости - расстаются, и с бизнесом, и с партнерами, и с подчиненными. Мотивация вместо манипуляций, расчет и достаточная осторожность вместо параноидного выискивания «врагов», уважение в чужому мнению, даже если оно не совпадает, умение слышать и менять свою позицию, не катастрофизировать провалы, растить эффективную команду, уважать контрагентов и тд
При деструктивном типе привязанности предприниматель либо не в состоянии быть в партнерстве, либо происходит частая смена партнеров, как правило через конфликт, зачастую спровоцированный (подогреваемый) им самим. Неспособность делегировать и тогда бизнес становится ограничен масштабом личности отца-основателя и имеет стеклянный потолок, либо происходит формальное делегирование, которое часто сопровождаете тем, что реальные права и полномочия не даются, при этом ответственность за результат делегируется и тогда те, кому делегировали, всегда не достаточно хороши. Потому что передать полномочия - это поставить себя в зависимость от другого, которая невыносима. Повышенная подозрительность к партнерам и команде (службы безопасности, пишущие устройства, детекторы лжи где нужно и не нужно). Люди тяжело и долго принимаются в команду, но, либо увольняются быстро (за 1 час), либо годами преследуются за то, что недостаточно хороши, но не увольняются. Часто сложно отказаться от убыточных или неэффективных проектов и таких же сотрудников. Внутри команды, даже при формальных заявлениях о командном духе, доверии и прочем человекориентированном поддерживается атмосфера конфликтов, недоверия, разделения.
Можно ли что-то изменить?
- Изменения возможны когда сам предприниматель начинает осознавать некую повторяемость и деструктивность своих действий, которые ограничивают рост его бизнеса и тогда, при его запросе на изменения, есть возможность через внутреннюю «пересбору» инициировать внешнюю.
- В какой-то момент роста бизнеса (в рамках групповой динамики) влияние отца-основателя на команду становится все меньше и тогда групповые процессы запускают изменения внутри группы, которые могут качественно улучшить внутреннюю культуру, тем более если отец-основатель все-таки смог отойти от операционного управления.
Среди запросов предпринимателей на работу в моей практике я бы сформировала три группы:
- Решение внешних конфликтов (с парнетарми, командой) через решение внутреннего.
- Всё, что помогло построить бизнес, вдруг стало препятствовать его росту, что делать?
- Повторяющиеся истории: идея, построение бизнеса, быстрый рост, проблема, распад. И так уже не в первый раз.
При это, приходя в работу, как правило, клиент приносит иные, как я их называю, «защитные» запросы:
- Почему мне всё время попадаются такие-то партнеры (команды)
- Выгорание, нет сил развивать бизнес, знаю как надо, но что-то не идет.
- Какой иной, иногда нейтральный запрос, за которым не видно основного.
И да, часто, чтобы начать истинную работу, нужно сначала потратить немало времени, чтобы прояснить, совместно с клиентом, а какой же его истинный запрос.
Есть ли вас опыт работы с собственниками/руководителями с деструктивным типом привязанности?