Творческий коллектив сложно организовать, особенно когда все сотрудники на удаленке. Очень часто идейность проигрывает системности — горящие дедлайны, ночевки в обнимку с креативным ТЗ, отсюда и выгорание. Как наладить работу с креативными сотрудниками на примере своей команды рассказала Екатерина Емельянова, руководитель отдела PR и SMM в Geometrium School.
Ключевой элемент успешного управления командой — прямая коммуникация. Руководителю нужно стремиться к тому, чтобы сотрудники сразу понимали ожидания начальства и были готовы взять на себя ответственность. Важно, чтобы общение было прозрачным и понятным для всех участников. Сложная и запутанная коммуникация замедляет процесс и требует дополнительных усилий от всех.
В моей команде 13 человек: копирайтеры, дизайнеры, Email-маркетолог, комьюнити-менеджеры, модераторы соцсетей, SMM- и PR-специалисты. Я провожу встречи наедине с каждым сотрудником в зависимости от должности — раз в месяц со всеми, раз в неделю с тимлидами и Email-маркетологом. Доверие и открытость создают благоприятную атмосферу для продуктивной работы и успешного достижения целей.
При приеме на работу сразу задаю соискателю вопрос: «Вы готовы соблюдать тайминги, писать и следовать чек-листам, присутствовать на планерках ежедневно в 10:00?» Если на все вопросы ответы «да», продолжаем общение и работаем вместе. Но все подобные обязательства нового сотрудника проговариваем на берегу.
Еще в нашей команде есть два правила. Первое — свободно говорить, если что-то не нравится. Это помогает не плодить сплетни, открыто обсуждать проблемы и вопросы. Второе — самовыражаться без фильтров в «флудилке». Все сотрудники есть в неофициальном чате, где мы кидаем мемы, шутим и договариваемся о совместном досуге, если кто-то из сотрудников приезжает в город другого. Это помогает создать для всех комфортную рабочую атмосферу в дружелюбном формате.
Материал по теме: Как мы подружили разбросанную по миру команду
Как наладить коммуникацию в команде
Мы используем следующие методы.
1. Раз в месяц проводим стратегические встречи с каждым членом команды. Эта встреча отличается от планерки, на которой мы обсуждаем повседневные вопросы. Важно, чтобы команда видела результаты и понимала ценность своей работы.
На таких встречах я рассказываю, на что обратить внимание, отмечаю успехи сотрудников. Также я собираю обратную связь от них и делю ее на две части: мнение сотрудника о проделанной работе, мнение руководителей о показателях сотрудника.
С помощью ОС можно узнать, как коллеги понимают задачи. Для этого после встречи каждый участник должен сообщить мне лично, либо написать в чат короткий пересказ с результатами встречи и озвучить задачи, которые намерен выполнить. Этот подход развивает ответственность и самостоятельность сотрудников. Каждый в команде сам формулирует задачи и обозначает дедлайны. А мне не надо заниматься микроменеджментом, я точно знаю, какого результата следует ожидать.
Я убеждена, что обратная связь повышает и вовлеченность коллег. Она, безусловно, важна не только творческим людям, но у таких чаще случаются застои, выгорание. Немногие из них чувствуют себя комфортно в четко поставленных задачах, дедлайнах и рутинной работе. Более того, творческий процесс достаточно сложно «причесать», не задев чувств автора. Поэтому наша команда заостряет на этом большое внимание. Поддержку можно выражать через одобрение, реакции в чат или комментарии с похвалами и поддержкой там, где этого требует ситуация.
Как я провожу сессии обратной связи
На каждой такой встрече человек отвечает мне на три поставленных вопроса:
- Как считаешь, чего у тебя получилось добиться за определенный период? Какими результатами ты гордишься?
- Что является для тебя зоной роста? Что, на твой взгляд, стоит прокачать?
- Какие плюсы видишь в компании? Почему нравится работать здесь?
Ответ на первый вопрос я обязательно комментирую, подтверждаю, что заметила достижения. Некоторым этот пункт дается достаточно тяжело, потому что страшно перехвалить себя или же наоборот, недооценить. Но тут важен факт, что за месяц или неделю определенная работа была проделана, и мне важно узнать, как на нее реагирует сотрудник.
После второго вопроса также отмечаю, что мы ценим тех, кто готов расти и развиваться.
Ответ на третий вопрос фиксирую на бумаге. У любого сотрудника есть то, что без него я никогда не смогу получить — взгляд на компанию со стороны. Моя задача, как руководителя, видеть компанию глазами каждого сотрудника, клиента, партнера или подрядчика.
В конце встречи я даю обратную связь сама, делаю это по технике «Бутерброд»: сначала похвала, потом точка роста, потом снова похвала. Главное, чтобы по итогам такой сессии у человека была конструктивная позиция: вот это я умею, а над этим стоит поработать.
На каждой такой встрече человек отвечает мне на три поставленных вопроса:
- Как считаешь, чего у тебя получилось добиться за определенный период? Какими результатами ты гордишься?
- Что является для тебя зоной роста? Что, на твой взгляд, стоит прокачать?
- Какие плюсы видишь в компании? Почему нравится работать здесь?
Ответ на первый вопрос я обязательно комментирую, подтверждаю, что заметила достижения. Некоторым этот пункт дается достаточно тяжело, потому что страшно перехвалить себя или же наоборот, недооценить. Но тут важен факт, что за месяц или неделю определенная работа была проделана, и мне важно узнать, как на нее реагирует сотрудник.
После второго вопроса также отмечаю, что мы ценим тех, кто готов расти и развиваться.
Ответ на третий вопрос фиксирую на бумаге. У любого сотрудника есть то, что без него я никогда не смогу получить — взгляд на компанию со стороны. Моя задача, как руководителя, видеть компанию глазами каждого сотрудника, клиента, партнера или подрядчика.
В конце встречи я даю обратную связь сама, делаю это по технике «Бутерброд»: сначала похвала, потом точка роста, потом снова похвала. Главное, чтобы по итогам такой сессии у человека была конструктивная позиция: вот это я умею, а над этим стоит поработать.
Материал по теме: Секреты конструктивной критики сотрудников: как помочь и не обидеть
2. Чтобы поддерживать коммуникацию и сохранять прозрачность в плане занятости каждого члена команды, мы работаем в Bitrix. В ней обычно и фиксируем вопросы. У нас также есть общий чат, в котором синхронизируемся по задачам, и отдельные чаты внутри нашего отдела SMM и PR. Рабочая информация доступна для каждого сотрудника.
Творческим людям достаточно тяжело пережить «причесывание» его трудов. К критике все относятся по-разному, но острее всего художники. Для меня лично критика никогда бы не стала причиной ухода, но у нас в команде был случай, когда главный дизайнер под конец года уволился. Был большой проект, и заказчик по нему делал много правок, которые дизайнер принимал очень близко к сердцу. А за несколько дней до Нового года вообще сказал, что хочет поменять концепцию на 360 градусов. После праздников, когда вся команда отошла от насыщенной работы, главный дизайнер сообщил, что больше не готов к такой нагрузке, а еще расстроен, что его труд обесценили.
Конечно, все люди разные, но творческие личности, на мой взгляд, требуют более гуманистического подхода в работе, им нужны внимание и поддержка. Они должны точно понимать, что их идеи выслушивают и принимают к сведению. Поэтому мы находимся в непрерывном диалоге.
Материал по теме: Перезагружаюсь в Эрмитаже: закулисье двух творческих профессий
На удаленке кажется, что твои коллеги сидят без дела, пока у тебя горят дедлайны. Поэтому важно рассказывать знать, кто чем занят.
Я стараюсь координировать работу так, чтобы каждый мог видеть, над чем работают коллеги. Вся информация по нашим проектам есть в Notion, все ссылки там актуальны и обеспечивают полную прозрачность работы. Дизайнер может свободно почитать тексты, написанные копирайтером, а PR-щик посмотреть проекты в Figma. Руководитель в любой момент может посмотреть, как продвигается выполнение задач, и получить актуальные данные. У нас никто ничего не скрывает.
Нужна ли субординация в творческих коллективах
В нашей команде субординация выстроена с помощью грамотных ТЗ и четких дедлайнов. Несмотря на это, я доверяю своей команде, поэтому часто задачи уходят тимлидам. Дальше они регулируют, как решить ту или иную задачу. Моя работа — помочь, докрутить идею, если необходимо. Конечно, мы обсуждаем все задачи, намечаем примерный план реализации. Но мне важно, чтоб команда не боялась озвучить даже самую безумную идею. Это оставляет пространство для инициативы и реализации.
Материал по теме:
Как создать условия для креативного штурма: мотивируем команду на подвиги
«Команда переезжает восьмой раз за год»: как мотивировать персонал на расстоянии