Способ 1. Игнорировать стейкхолдеров
В управлении проектами есть область знаний - управление стейкхолдерами. Речь не про пожаренный стейк, а про стейк как ставку в казино. В любом проекте есть те, кто повлияет на проект, и те, на кого повлияет проект. Необходимо всеми силами ограждать общественность от принятия участия в обсуждении проекта. Превентивно назначать общественные слушания, чтобы о проекте знали только доверенные лица. Затягивать выдачу информации о проекте до тех пор, пока спрятать слона становится невозможно. Если общественность узнала о проекте, тянуть время, нанимать ботофермы, поливая грязью всех, кто интересуется судьбой проекта.
Способ 2. Больше – лучше
Everything bigger in Texas. Если речь заходит о проектах, то надо выбирать максимальную мощность. Если башня, то высочайшая. Если дорога, то широчайшая. Если ЛРТ, то на столбах. Возражения экспертов и здравый смысл не принимать во внимание.
Кадр из клипа "500" группы "Ирина Кайратовна"
Способ 3. Назначать проектных менеджеров со стороны. Не доверять местным проектным менеджерам, специалистам, проектировщикам, строителям. Всех, кого нужно, привозить из-за рубежа
За 30 лет в Казахстане появилось от силы человек десять проектных менеджеров мирового масштаба. Но это, скорее, статистическая погрешность. Ведь управлять крупными проектами назначают экспатов. Речь не идет о топ-менеджменте, там с локальным континентом все в порядке. Речь о действительных менеджерах, на чьих плечах держится проект. Все жалуются, что местные «ПМы» слабые. Но как они могут стать сильными, если местных держат на подхвате?
Способ 4. Называть программы проектами. Называть портфели проектами. Путать операционную деятельность и проектную
Институт проектного управления PMI создан в 1969 году в США. С тех пор эта некоммерческая организация пытается продвигать идею формального управления проектами, используя огромный опыт, накопленный столетиями (впервые диаграмма Ганта была создана инженером по фамилии Гант в 1910 году). Несмотря на кажущееся благополучие, уровень проектного управления в Казахстане находится на зачаточном уровне. Не говоря уже о программном и портфельном управлении.
Способ 5. Игнорировать экологов
Казахстан большой. Любой экологический ущерб можно спрятать на его бескрайних просторах. Если проект явно экологический, вроде строительства курорта в заповедной зоне, делать все максимально скрыто и быстро, отмахиваясь от экологов, как от назойливых мух. Обвинять Сороса и потусторонние силы во вмешательстве во внутренние дела.
Способ 6. Расширять объем по ходу работ
Аппетит приходит во время еды. Заказчик, используя все возможные ухищрения, рычаги давления, пытается заставить подрядчика сделать больше, чем тот подрядился делать. Подрядчик, зная о рисках, заложил их в стоимость, поэтому стоимость работы превышает общемировые, даже без учетов «интереса» сторон.
Способ 7. Нереалистичный график
График следует делать как можно более сжатым и агрессивным. Желательно взять за основу график существующего похожего проекта и поделить его на два. При одном взгляде на этот график у подрядчиков темнеет в глазах, но заказчик обнадеживает их тем, что сам не верит в исполнимость графика.
По легенде храм 100 статуй - Прабанан в Индонезии - был построен за одну ночь. Многие проекты в Казахстане родственны этому храму.
Способ 8. Игнорировать риски
Риски напрямую переносятся в деньги. Заказчику следует пытаться максимально переложить на подрядчика все риски и ни за что не отвечать. Для этого нужно выбрать особую контрактную стратегию, которая перекладывает все на подрядчика. Подрядчик, осознавая ответственность, умножает стоимость проектов на два. При этом заказчик не понимает или не хочет понимать, что перенос риска не снимает риск.
Если вы застраховали доставку груза и он сгорел, вам вернут деньги, но товар, нужный в данный момент, вы не получите.
Способ 9. Относиться к предположениям как к фактам
Мы предполагаем, что стоимость нефти будет 100 долларов за баррель еще 100 лет. Необходимо сделать это предположение и расценивать как факт. Все «хотелки», предположения, сомнительные идеи руководства расценивать как истину. Строить весь план вокруг ошибочных предположений.
Способ 10. Не признавать ошибки. Не останавливать убыточные проекты
Делать хорошую мину при плохой игре. Ни в коем случае не признавать ошибки! Доводить до победного конца любое самое убыточное предприятие. Игнорировать Lean, Kaidzen, JIT, PDCA, OODA и другие методики эффективности.
В экономике есть термин sunk cost – средства, затраченные на проект, которые не принимаются во внимание при принятии решения о судьбе осложнившегося проекта. Предлагаю погуглить.
Список можно продолжать до бесконечности. Всем проектным менеджерам - терпения и удачи!