Система планирования включает три уровня: стратегический, тактический и оперативный. В данный момент мы сосредоточились на тактическом уровне, который охватывает годовое планирование. Мы рассматриваем последовательность разработки годового плана, что является актуальным для многих компаний, готовящихся к следующему году. Разработка годового плана состоит из десяти этапов, которые мы рассмотрим последовательно.
Купить модуль “Система маркетинга и продаж” >
Как уже упоминалось, на первом этапе управленческая команда ставит цели. Этот этап мы уже обсудили. На втором этапе, исходя из поставленных целей, начинается процесс планирования, который стартует с разработки маркетингового плана. После плана маркетинга следует план продаж. Определив, что и сколько мы хотим продать, мы переходим к планированию производства и логистики, то есть к хранению и перемещению товаров.
Далее разрабатываются планы по ресурсам: человеческие ресурсы, финансовые ресурсы и другие материальные ресурсы, необходимые для реализации наших планов. Без соответствующего обеспечения ресурсами планы не имеют никакой ценности. Следующим, шестым этапом, является финансовое планирование, включающее планирование доходов и расходов. Мы оцениваем прибыль и определяем, насколько нас устраивают финансовые результаты, при необходимости внося коррективы.
Затем наступает очередь разработки планов развития. Мы рассматриваем портфель проектов на следующий год, включающий развитие бизнеса и инфраструктуры компании. После этого у нас есть все необходимые данные для разработки инвестиционного плана, который определяет финансирование проектов развития.
Наконец, разрабатывается план движения денежных средств. Имея денежные потоки по операционной и инвестиционной деятельности, мы видим, где требуется дополнительное финансирование и какие внешние средства привлечь для обеспечения операционной и инвестиционной деятельности. На завершающем этапе разрабатывается и корректируется регламент тактического управления, который определяет использование годового плана как инструмента управления, порядок подведения итогов, анализа, принятия решений и внесения корректив в бюджеты. Это позволяет плану эффективно работать на протяжении всего года и обеспечивать достижение поставленных целей. Вот такая последовательность этапов.
Сегодня мы подошли к третьему этапу – планированию продаж. На этом этапе мы должны создать план продаж. Напомню, что на предыдущем этапе был разработан маркетинговый план, который определил цели компании на рынке и основные ключевые действия, необходимые для достижения этих целей. Цели представлены количественными показателями в разрезе продуктовых групп, каналов продаж и регионов. Эти целевые показатели поддерживаются конкретными действиями, которые мы должны осуществить для достижения целей.
Как мы обсуждали в предыдущей статье, сначала планируются действия, необходимые для достижения нового уровня результатов: введение новых продуктов, выход на новые целевые рынки, развитие различных направлений бизнеса и так далее. В результате у нас появляются новые показатели, позволяющие двигаться вперед и выходить на новый уровень.
Теперь, когда у нас есть показатели, мы можем переходить к разработке плана продаж. Задача плана продаж – довести эти целевые установки до конкретных сегментов рынка, групп клиентов и отдельных клиентов. Маркетинговый план служит для нас стратегической основой. Стратегия определена, стратегические и тактические цели на уровне года поставлены. Наша задача – довести их до исполнения, до механизмов реализации, до каждого клиента.
Чтобы планировать продажи, важно принять во внимание и использовать как средство планирования модель той деятельности, которой мы хотим управлять. Модель – это представление о том, как ведутся продажи с конкретным типом клиентов. Без модели невозможно планировать. Представьте себе, что вы попали в лабиринт в абсолютной темноте, в новом незнакомом месте без возможности что-либо видеть перед собой. Что вы можете планировать? Абсолютно ничего. Вы можете только делать осторожные шаги, прощупывая пространство перед собой и методом проб и ошибок передвигаться. Но если у вас есть план лабиринта, у вас уже есть модель ситуации, в которой вы находитесь. С помощью этой модели можно худо-бедно ориентироваться в пространстве.
Эта мысль важна, и я хочу подчеркнуть её в этой статье. Без модели невозможно планировать или управлять чем-либо. Наша задача как руководителей – во-первых, вырабатывать такие модели, а во-вторых, постоянно проверять их релевантность и соответствие действительности. В этом, собственно, и состоит суть работы руководителя. Всё, что мы воспринимаем во внешнем мире, – это модели. На самом деле мы не видим внешний мир напрямую, мы видим модели, которые у нас есть в голове. Все наши знания – это модели. И нам, как управленцам, нужна модель продаж и модель организации продаж.
Мы рассмотрим в этой статье четыре типовые модели, которые наиболее распространены и используются подавляющим большинством компаний. Каждая из этих моделей подходит в зависимости от типа бизнеса и с кем вы работаете.
Следующий важный момент для планирования, помимо модели, – это количественные показатели и нормативы. Планировать что-либо возможно только тогда, когда есть понимание, сколько и чего создается, производится и получается как результат в данной модели. Это зависит от ваших действий и требует наличия нормативной базы. Она формируется из опыта. Если вы уже имеете опыт в определённой деятельности, вы знаете, какие действия перспективны, а какие нет. То же самое и с продажами – параметры процесса должны быть основаны на модели и статистических данных, накопленных в результате предыдущих действий. Отсутствие этих компонентов делает планирование бессмысленным, превращая его в игру с цифрами.
Итак, четыре типа продаж: прямые персональные продажи, розничные продажи, оптовые продажи и проектные продажи. Рассмотрим каждую модель подробнее.
Купить модуль “Система маркетинга и продаж” >
Прямые персональные продажи
Прямые персональные продажи предполагают непосредственное взаимодействие специалиста по продажам с клиентом и возможность контакта с лицом, принимающим решение. Этот процесс обычно состоит из 8 этапов (плюс-минус 2), каждый из которых приводит к результату.
Например, первый этап – это первый контакт с клиентом. Клиент может сам обратиться в компанию, и происходит инициирование интереса. Лицо, общающееся с клиентом, подводит его к согласию на встречу с менеджером. На втором этапе должна состояться встреча, по результатам которой клиент может запросить коммерческое предложение. Далее следует отправка коммерческого предложения, обсуждение условий, согласование и т.д., вплоть до заключения договора и выполнения сделки.
Важно структурировать процесс продаж и измерять показатели на каждом этапе. Ключевые показатели включают конверсию этапов – сколько клиентов на каждом этапе процесса продаж и сколько из них дошли до заключения сделки. Также важен средний чек, который желательно структурировать по группам продуктов, каналам продаж и регионам.
Имея модель и нормативы, планирование продаж включает построение плана на основе данных модели. Если маркетинговый план содержит целевой показатель для канала продаж или региона, можно рассчитать, сколько клиентов нужно на входе в процесс продаж, чтобы достичь этого результата. Это помогает определить необходимое количество менеджеров и нормативы их работы (звонки, встречи и т.д.).
На этапе планирования продаж важно анализировать коэффициенты конверсии. Например, если конверсия от инициирования интереса до встречи составляет 50%, возможно, необходимо изменить скрипты, формы предложений или обучить специалистов для улучшения этого показателя. Анализ этих факторов и разработка мер по их улучшению позволяет не просто поставить цифру в плане, но и обеспечить набор действий для повышения коэффициента конверсии и результативности процесса.
В результате у вас появляется план продаж, который можно использовать как инструмент управления, а не просто набор цифр. Это позволяет достичь поставленных показателей и приблизиться к целям, управляя планом продаж на основе реальных данных и действий.
Вот так формируется план продаж, основанный на модели персональных прямых продаж.
Розничные продажи
Если компания управляет собственными или франчайзинговыми магазинами, то в основе плана продаж должна лежать модель торговой точки. Рассмотрим, от чего зависит объем продаж в торговой точке. Есть четыре главных параметра:
- Количество посетителей: сколько человек заходит в магазин в течение дня.
- Ассортимент: насколько он привлекает потребителей и соответствует их потребностям.
- Представленность товара: видимость, доступность и удобство расположения товара в торговом зале.
- Обслуживание клиентов: уровень и качество обслуживания клиентов.
Давайте рассмотрим каждый из этих параметров более подробно.
1. Количество посетителей
Количество посетителей зависит от расположения магазина и потока целевых потребителей, проходящих мимо него. Чтобы понять, сколько целевых клиентов проходит мимо, используют специальные методы:
– Анализ потока целевых потребителей: Определяют целевую аудиторию (например, женщины в возрасте от 25 до 50 лет для магазина женской одежды). Наблюдатель подсчитывает количество целевых потребителей, проходящих мимо магазина в разные периоды времени, чтобы получить среднее значение.
– Измерение числа посетителей: Магазины могут использовать счётчики или специальные рамки, чтобы подсчитать количество входящих посетителей и вычислить конверсию – отношение числа входящих к общему потоку.
Конверсию можно повышать за счёт улучшения оформления фасада магазина и внешней рекламы. Если место для магазина выбрано неудачно, стоит рассмотреть вопрос о его переносе.
2. Ассортимент
Ассортимент должен соответствовать потребностям целевой аудитории. Важно проверить, насколько полно представлен необходимый ассортимент в магазине и удовлетворяет ли он ожидания клиентов.
3. Представленность товара
Представленность товара зависит от:
- Площади магазина: Достаточно ли места для удобного размещения всего ассортимента.
- Оборудования: Полки, витрины и другое оборудование должны обеспечивать наилучшее размещение товаров.
- Стандартов мерчендайзинга: Товары должны быть размещены в соответствии с правилами мерчендайзинга, обеспечивая их видимость и доступность.
Кроме того, необходимо управлять запасами, чтобы товар всегда был в наличии и подвозился вовремя.
Качество обслуживания зависит от квалификации и мотивации продавцов. Необходимо оценивать и улучшать эти аспекты, чтобы увеличить число покупок и средний чек.
На основе перечисленных параметров можно построить план продаж магазина. Рассчитывая конверсию и умножая её на средний чек, можно определить выручку магазина. Например, если целевой показатель продаж установлен в плане маркетинга, то обратным счётом можно вычислить, сколько посетителей нужно привлечь и сколько из них должно совершить покупку.
Анализируя коэффициенты конверсии и другие показатели, можно определить, какие меры необходимо предпринять для улучшения. Например:
- Улучшение логистики: Обеспечить своевременную доставку товаров.
- Обучение продавцов: Повысить квалификацию сотрудников для улучшения обслуживания клиентов.
- Внедрение и соблюдение стандартов мерчендайзинга: Обеспечить правильное размещение товаров.
Улучшение внешнего оформления: Сделать фасад магазина более привлекательным для увеличения числа посетителей.
Отслеживая влияние этих действий на конверсию продаж, средний чек и конечные результаты, можно корректировать план и достигать поставленных целей.
Таким образом, имея модель торговой точки и измеренные параметры, можно планировать результаты с учетом действий, которые должны привести к улучшению показателей.
Оптовые продажи
Оптовые продажи представляют собой более сложный процесс, поскольку дистрибьюторы и оптовики часто непрозрачны в своей деятельности по разным причинам. Основная проблема заключается в том, что уровень зрелости их бизнеса часто не позволяет вести учет и планирование на должном уровне. Поэтому необходимо помогать дистрибьюторам и оптовикам повышать их эффективность.
Работая с дистрибьюторами, которые имеют свои торговые точки, необходимо стремиться к контролю вторичных продаж. Это значит не просто отгружать товар дистрибьютору, а понимать, сколько у него торговых точек, где они расположены, и какие результаты продаж в каждой из них. Также важно отслеживать движение запасов.
Внедрение качественной дистрибуции – это единственный верный путь для повышения продаж. Это означает необходимость сделать дистрибьютора более прозрачным, превращая его из черного ящика в партнера с ясной картиной деятельности.
Для достижения прозрачности можно предпринимать следующие шаги:
- Внедрение специалистов: Компании могут внедрять своих специалистов в организацию дистрибьютора для отслеживания всех необходимых параметров и управления процессом.
- Эффективные модели управления: Стремиться к тому, чтобы дистрибьютор внедрял эффективную модель управления торговыми точками, аналогичную той, которую мы рассмотрели выше для розничных продаж.
- Партнерские отношения: Выстраивать партнерские отношения с дистрибьюторами, чтобы они понимали выгоду от такой работы.
Если дистрибьютор продает конечным клиентам через персональные прямые продажи (например, оборудование или услуги), необходимо помогать ему выстраивать отношения, позволяющие отслеживать его работу с конечными клиентами. Это поможет планировать продажи дистрибьютора и избежать ситуации, когда он остается черным ящиком.
Фактически, задача управления оптовыми продажами сводится к повышению прозрачности партнеров. Это позволяет более эффективно планировать их продажи, а значит и свои собственные. Поддерживая и обучая дистрибьюторов, можно обеспечить прозрачность и контроль над их деятельностью, что приведет к улучшению общего результата.
Вот ключевые шаги для повышения прозрачности и эффективности оптовых продаж:
- Анализ и мониторинг: Регулярно анализировать результаты продаж и движение запасов у дистрибьюторов.
- Совместные планы развития: Разрабатывать совместные планы развития бизнеса с дистрибьюторами.
- Обучение и поддержка: Проводить обучение и оказывать поддержку дистрибьюторам в управлении их торговыми точками.
- Технические решения: Внедрять технологии и системы управления, которые помогут отслеживать и контролировать продажи на всех уровнях.
Таким образом, управление оптовыми продажами требует систематической работы по повышению прозрачности и эффективности деятельности дистрибьюторов. Это позволяет не только лучше планировать продажи, но и выстраивать долгосрочные и взаимовыгодные партнерские отношения.
Проектные продажи
Проектные продажи отличаются тем, что на стороне клиента решение о покупке принимает команда людей. Группа лиц обсуждает вопрос о приобретении ваших продуктов или услуг, и в результате появляется коллективное решение. Нередко используется тендерная форма продаж. Обычно это крупные проекты и сделки, поэтому подход к планированию и управлению такими продажами требует как можно большего знания о клиенте и организации процесса продаж как проекта.
Для каждой компании, занимающейся проектными продажами, важно разрабатывать собственный проект и порядок работы с каждым клиентом. Например, если вы продаете контрольно-измерительное оборудование для металлургических комбинатов, которых известно ограниченное количество, задача планирования заключается в изучении потребностей каждого клиента. Необходимо понять, что им нужно в части вашего оборудования, с кем они сотрудничают, какие проблемы испытывают, что их устраивает или не устраивает. Нужно предложить им то, что их может заинтересовать.
Важно понимать, как у клиента принимается решение о закупке, кто участвует в этом процессе и от кого зависит конечное решение. Знание интересов всех участников, принимающих решение, помогает лучше подготовиться к продаже. Успех проектных продаж на 99% зависит от качества проведенной разведки и понимания клиента перед тем, как предлагать ему что-либо.
Работа с каждым клиентом должна быть организована как проект, с четкой последовательностью действий, которая приведет к результату. Для каждого клиента должен быть разработан план проекта, являющийся моделью действий для достижения целей по продажам на следующий год. Структурированные представления информации в виде модели деятельности и нужных параметров создают возможность для планирования.
Если у вас нет опыта в проектных продажах и нет показателей конверсии, это не значит, что нужно отказаться от планирования. Всегда можно измерить и оценить разницу между входящими лидами и заключенными сделками, чтобы получить представление о воронке продаж. Используя экспертные представления, опросы и фокус-группы внутри коллектива, можно установить ориентировочные показатели. Эти данные можно корректировать по мере выполнения плана и накопления опыта, улучшая модель продаж.
Процесс планирования должен быть итеративным и включать постоянное взаимодействие с отделом маркетинга, который формулирует цели. Специалисты по продажам должны представлять свои гипотезы и наработки по планам, согласовывать их с маркетологами, возможно, вносить коррективы в цели или получать дополнительную поддержку. Конструктивный диалог между продажами и маркетингом необходим для создания реалистичного и эффективного плана продаж.
Маркетинг должен оперировать знаниями о процессах на рынке и пониманием рыночной ситуации, а специалисты по продажам – знанием конкретных клиентов. Совместное усилие обеих сторон приводит к созданию плана продаж, который становится основой для дальнейших шагов планирования производства, логистики и ресурсов компании.
Таким образом, планирование проектных продаж требует глубокого знания клиента, качественной разведки, проектного подхода и тесного сотрудничества между отделами. Этот процесс позволяет создавать эффективные планы, которые можно корректировать и улучшать по мере накопления опыта.
Купить модуль “Система маркетинга и продаж” >
Если у вас есть вопросы, пишите info@iteam.ru и +79091585757 (WhatsApp) — мы постараемся подробно ответить.
Автор: Александр Кочнев