Одна из главных ролей в трансформации бизнеса, направленной на кратный рост доходов и успешную конкуренцию - бизнес-оунеры. Они отвечают за разработку стратегии трансформации (CHANGE) и также должны владеть продуктовыми навыками предпринимателя, то есть понимать, что делают продакты для реализации портфеля инициатив и выполнения стратегии. Бизнес-оунеры в рамках CHANGE через продактов могут реализовать свои смелые бизнес-идеи, причем сделать это быстро, за три месяца. В операционке это занимается год, два. Бизнес-оунеры получают бонусы как в операционке, так и CHANGE.
Цель трансформации бизнеса и внедрения продуктового подхода – это нахождение новых экономических моделей для получения кратного роста экономических показателей компании.
- В начале создается команда топ-менеджмента, бизнес-оунеров, CHANGE-team, например, в подразделении «Розница», которая отвечает за стратегию изменений, с которой начинаются изменения в компании.
Ее участники также должны владеть навыками предпринимательства, чтобы:
- находить общий язык и эффективно взаимодействовать с продактоунерами, реализующими инициативы, направленные на достижение разработанных топами страт.приоритетов
- продвигать инициативы на Управляющих комитетах и Комитетах по блокаторам
В рамках стратегии и страт.приоритетов принимаются решения, какие рынки нужны компании, какая работа происходит с агентским каналом, с какими специфическими сегментами работает компания, какие бизнес-модели кладутся в основу стратегии, какие есть элементы повышения маржинальности и т.д.
Стратегия должна быть прикладной. Она всегда должна отвечать на вопрос, как компании вырасти, обгоняя средний прирост по рынку, а не просто содержать общие слова про эффективность компании и необходимость трансформации.
По сути, бизнес-оунеры принимают решения относительно выделения ресурсов, которые всегда ограничены – это сотрудники, время, бюджет, внимание. Они занимаются приоритизацией направлений стратегии и инициатив для реализации.
- Продактоунеры готовятся в Школе продактов – примерно из 30 человек на входе в рамках пилотного проекта подготавливаются 6-8 суперэффективных продактов, которые потенциально обеспечивают целевой финансовый эффект.
Продакты» придумывают бизнес-модели, выявляют сегменты, каналы, подключают агентов в рамках исходящих продаж - начинают экспериментировать. Они получают весь спектр продуктовых навыков. Далее Школа продактов масштабируется, запускаются следующие «волны», в компании начинает работать «машина» по подготовке продуктовых специалистов.
Школа продактов в дальнейшем вырастает во внутренний «Центр экспертизы», подразделение, которое готовит различных продуктовых и цифровых специалистов.
- Реализация инициатив CHANGE происходит в рамках портфельного управления.
Сначала это инициативы Школы продактов, затем формируются полноценные портфели, защита которых происходит на УК. Они могут вырасти до полноценных продуктов с P&L, причем значительным.
Источники генерации страт. инициатив: бизнес-оунеры (в идеале – в виде страт.приоритета), продактоунеры, стратегия.
Структура внедрения изменений, CHANGE выглядит следующим образом:
На верхнем уровне находятся стейкхолдер(ы) проекта внедрения изменений, в том числе, запуска Школы продактов. Они обеспечивают успех всего предприятия в плане ресурсов и приоритетов.
- Топ-менеджеры (бизнес-оунеры) задают направление движения, формируют стратегию внедрения изменений, продуктового подхода в виде страт. приоритетов, генерируют стратегические инициативы.
- Стратегия реализуется с помощью портфельного управления.
Портфели – это наборы инициатив, направленные на реализацию страт.приоритетов, то есть получение денег.
- За исполнение, P&L и TTM портфеля и продуктов, координацию со страт.приоритетами отвечают PMO и CPO (пока на начальном этапе их нет, это делают бизнес-оунеры).
- За реализацию конкретных инициативы, их P&L и TTM, трансформацию стратегии в деньги отвечают конкретные Владельцы продуктов, продакты.
- Они проходят подготовку в Школе продактов, за которую отвечает Менеджер проекта. В рамках подготовки на роль Владельца продукта обучающиеся называются практиками. Им помогают тьюторы, внутренние и внешние эксперты, трекеры, помогающие продвигать P&L и TTM инициатив.
В результате преодоления блокаторов инициатив CHANGE изменяются и улучшаются бизнес-процессы компании, и она кратно повышает свою эффективность.
- Система управления изменениями и продуктовой функцией описывается в Playbook.
Бизнес-оунерам необходимо получить системные знания – прежде всего, по разработке стратегии CHANGE.
Это отдельный навык, который не является необходимым в операционном, административном управлении.
В стратегии всегда есть приземление на экономику. Если вы, например, как страховая компания выбираете в качестве стратегического направления ДТП с целевым показателем по объему прибыли, вы начинаете, думать, какими бизнес-моделями вы можете на ДТП их заработать и далее получить кратный рост – 100 млн, 200 млн, 300 млн. Вы ищете рынок, на котором можно получить хороший охват, то есть острую проблематику клиентов, ценность, которую вы можете дать. Их можно выявить несколько, и вам нужно стратегически решить, какую вы будете закладывать в свои продукты и сервисы. Вы выявляете новые экономики, которые позволят вам заработать требуемые деньги.
Вы думаете, какой бизнес вы хотите построить на основе направления ДТП – по запчастям, например, по лидам и данным?
Вы работаете с объектом стратегии, его анализируете и выбираете экономическую модель.
Вы формулируете четкий страт.приоритет с метрикой.
Дальше уже с ней работают продакты, «докручивают», придумывают инициативы и их реализуют.
Также у бизнес-оунеров должны быть практические знания и навыки по продуктовому подходу.
Рекомендация – провести хотя бы одну инициативу как продукт – соотнести свои эксперименты с инициативой, которую реализует кто-то из продактоунеров, то есть «руками» продакта проверять свои гипотезы, отвечать на вопросы их валидности.
Это поможет избежать в дальнейшем проблемы «нестыковки» между подходами продактов и топов.
- В рамках портфельного управления бизнес-оунер должен уметь мыслить не отдельной инициативой, а портфелем, понимать, как он управляется.
Бизнес-оунеры должны понимать, как осуществляется непосредственно функция управления, его контроль:
- как проводятся Управляющие комитеты
- формируется портфель отдельной функции (например, «Розницы» на первом этапе)
- когда и как проверять дашборд
- что делать, если инициативы не приносят денег
- как работать с функцией CPO
Также важно уметь работать с «цифрой»
У многих компаний, изначально не цифровых (как например, Яндекс или Ozon), например, у банков, страховых компаний, есть проблемы с цифровизацией. В частности, например, «Рознице» банка надо уметь находить цифровые рычаги, цифровые каналы, повышать маржинальность через цифровизацию и отказ от других каналов, переводя все в digital-only путь, уметь это все пересчитывать.
У бизнес-оунеров есть два типа бонусов:
- годовой бонус по операционной деятельности, где они управляют определенными бизнес-юнитами, занимают позиции соответствующих директоров, управляющих
- бонус по CHANGE, где они занимают роль бизнес-оунера, соизмеримый с операционным – который они получают за выполнение целей CHANGE
По сути, этот бонус бизнес-оунеры получают за то, что помогают продакту «прорваться» через «операционку», блокаторы, обучиться, являются стейкхолдерами его инициативы и помогают ее продвигать от итдеи до прибыли. За счет этого цели CHANGE, а именно кратный рост показателей и достигаются.
Бизнес-оунер играет для продакта очень важную роль.
- Являясь стейкхолдером инициативы, он, с одной стороны, требует приносить бизнес-результаты, а с другой стороны, помогает их получать.
Бизнес-оунеры «спускают» вниз ТЗ для портфеля, за реализацию инициатив которого отвечают продакты, в виде страт.приоритетов.
Допустим, страт.приоритет CHANGE – коммерциализация агентов (агентская сеть – это актив бизнеса, мы его коммерциализируем).
Бизнес-оунеры ждут, что, например, в соответствии с метрикой, первую неделю будет коммерциализировано 20 агентов коммерциализировано, во вторую неделю 200 агентов, в третью неделю 5000 агентов.
План выполняется, проводится УК, на котором происходит защиты инициативы – пилот подтверждает, что коммерциализация агентов (идея бизнес-оунера по коммерциализации актива компании) может дать N миллионов рублей.
В «операционке» это бы потребовало согласования большого плана развития агентской сети с акционером и долго реализовывалось – потому что в большой сети сложно быстро внедрять изменения.
Через внутреннего предпринимателя в компании, то есть продакта, бизнес-оунер начинает реализовывать свою стратегию чуть ли не за неделю. Это то, о чем мечтает стратег. Он придумал крутую штуку, «вкинул» в крутого предпринимателя, он сразу приносит результат. Понимаете? Поэтому стратегия нужна предпринимателю, а предпринимателю нужен стратег.
Если предприниматель кидается влево и вправо, он-то не знает, что важно.
Если стратег просто придумал идею без метрики, не проверив на пилоте, сказав «делайте» - он не стратег.
Получая страт.приоритет, портфель формирует инициативы для выполнения его метрики, продакты придумывают экономику, ищут, проводят эксперименты, продают, получают результат.
Важный момент, что именно бизнес-оунеры помогают продактам преодолевать блокаторы инициатив – сначала находить точечные решения, а если блокатор подтверждается, то запускать функциональные инициативы для улучшения процессов компании (в этом помогают Комитеты по блокаторам).
Если вы внедряете продуктовый подход, осуществляете цифровую трансформацию, готовитесь к стратегической сессии, разрабатываете стратегию внедрения изменений, хотите подготовить, обучить или просто найти продактов, мы с удовольствием вам поможем.
Мы желаем вам успеха в решении задач вашего бизнеса и будем рады видеть вас на наших программах: заходите на сайт, оставляйте заявку.
Мы всегда на связи: info@neuromap.tech