О чем статья?
Написать статью подтолкнул опыт работы финансовым директором управляющей компании многопрофильного холдинга, объединяющего 16 производственных единиц (ПЕ) с совокупной выручкой 30+млрд. р./год. Определенная уникальность холдинга - управляющая компания, весьма либерально относится к целям, которые ставят ПЕ и выбору управленческих инструментов их достижения.
После того, как руководители трех ПЕ, приняли идеологию «бережливого производства» очень рельефно проявилась изменения требований к управленческой информации и потребности в управленческом учете.
О терминах:
Управленческим учетом я называю систему сбора, обработки и предоставления информации, необходимой руководителю для принятия управленческих решений, (позвольте далее по тексту использовать аббревиатуру УУ);
В термин «Бережливое производство», я вкладываю следующий смысл – это практическое исполнение идеологии «непрерывных улучшений», проявляющееся в непрерывном поиске и реализации возможностей:
- повысить качество продукта предприятия, его полезность для потребителя (под «продуктом» понимаются как предметы, так и работы или услуги, выпускаемые предприятием);
- устранить потери, то есть затраты, не добавляющие полезности продукту;
- сделать производственный процесс более удобным и безопасным для сотрудника.
Эти улучшения проявляются как в работе непосредственно с процессами, так и в формировании мировоззрения сотрудников, их отношения к выпускаемому продукту и его потребителю (клиенту), где клиент может быть внешним (покупатель продукции) и внутренним (следующий передел производства)
Слова "Кайдзен", "Муда" и др. понимаются и применяются по сути, а не по форме, частое повторение японских слов не является необходимым элементом работы.
Результаты "До" и "После"
В период 2005-2012гг все ПЕ холдинга имели «плоские» показатели качества продукта - без выраженных тенденций к росту или ухудшению. Себестоимость возрастала, в среднем, на 1,2% выше Индекса потребительских цен в РФ, публикуемого Росстатом (ИПЦ). Результаты применения бережливого производства приведены в таблице. Для сравнения, динамика результатов ПЕ, которые не включились в бережливое производство, принципиально не изменилась.
Как управленческий учет связан с системой непрерывных улучшений?
Как известно, практика непрерывных улучшений базируется на последовательности действий, называемой «Цикл Шухарта-Деминга»:
1. Plan
2. Do
3. Check = учитывай, анализируй, контролируй
4. Correct = разрабатывай улучшения, мотивируй на правильные модели поведения
Можно встретить различающиеся трактовки 3 и 4 этапов. Мне более понятна та, что я указал. К проектам улучшений мы подходили именно с таких позиций.
Нетрудно увидеть, что третий этап цикла Деминга есть ни что иное, как формирование и использование системы УУ.
На этапе разработки улучшений очень важно иметь ответы на вопросы «Что будет если…?» Качество таких ответов во многом определяется информацией, предоставляемой системой УУ.
Каким должен быть управленческий учет?
Идеология непрерывных улучшений формирует следующие минимальные требования к системе УУ:
1. Отражать динамику контролируемых показателей, то есть фиксировать их рост или снижение, темпы происходящих изменений.
2. Показывать участки, где наблюдается неравномерность хода процесса или расхода ресурсов.
Идеологи организации систем управленческого учета уже более 50 лет назад сформулировали необходимые условия создания эффективного УУ - каждая из задач должна решаться:
A) С учетом «уровня активности». Поясню на примерах:
- При прочих равных условиях, высокая загрузка оборудования способствует снижению себестоимости, но создает риски для качества.
- Разные виды продукции потребляют разное количество: материалов, энергоресурсов, трудовых операций – изменения в структуре производства влечет изменение состава ресурсов, необходимых и достаточных для производства конкретного объема продукции с конкретным качеством.
Б) С учетом «уровня значимости» или «релевантности»
Расход ресурсов, производительность, другие значимые параметры зависят от технологии и организации производства. Работа по улучшению технологии, либо организации может быть нацелена и проявляться в изменении параметров на уровне: одной операции, группы операций, рабочего места, бригады, цеха и т. д. Внесенная корректировка может отражаться положительно на одном уровне, но отрицательно на другом. Рост (снижение) эффективности является суммирующим результатом всех изменений. Поэтому, руководителю, кроме финального результата, необходима полная картина, определивших его факторов.
Сложности построения системы УУ
На практике соблюсти несложную совокупность выше перечисленных требований и условий оказывается не так просто. Находясь, выражаясь языком футбола, в роли "играющего тренера" я отметил целый набор ошибок, которые совершили сотрудники ПЕ и я сам.
Изложу их в логике бинарной матрицы - для успеха необходимо сделать: «То- ЧТО нужно!» и «Так - КАК нужно!»
1. Вектор «ЧТО нужно!» - очень важно не допустить ошибок стратегического характера, когда система изначально выстраивается без соблюдения, либо с нарушением ключевых требований. Причины по которым это происходит:
1.1. Отсутствие опыта, в реализации проектов улучшений (часто встречается в начале работы)
1.2. Поверхностный, формальный подход, отсутствие четкого понимания принципов управленческого учета в системе непрерывных улучшений, подмена понятий "информация" и "данные".
1.3. Строим систему под «ненужные» задачи - без учета потребности руководителя в информации: как привыкли, как исполнителю кажется правильным, как у кого-то видели…
1.4. Саботаж действий руководителя (к сожалению, такие факты тоже встречаются)
Стратегические ошибки могут обнулить всю дальнейшую работу по созданию УУ.
2. Вектор «Как необходимо!» - происходят технические ошибки, допускаемые в отельных аспектах построения системы. К сожалению, их диапазон очень широк, приведу основные группы:
2.1. Ориентация на «деньги», недостаточно информации о нефинансовых показателях (объем производства, количество выполняемых операций, факты несогласованной работы смежных участков и др.)
2.2. Забыли о системности:
2.2.1. «Деньги» или «Действия» не связаны с «Результатом»;
2.2.2. Не верно определили существенные требования - необходимые уровни активности и значимости.
2.3. Отдельно выделю "Псевдоупрощение" системы - введение большого количества элементов «Прочие…»
2.4. Ошибки системы сбора информации. Можно получить:
2.4.1.Ошибки: «незнания» и «невнимательности» - тот, кто фиксирует факт, неверно его классифицирует;
2.4.2. Ошибки «контроля» и «полноты информации»: факт хозяйственной деятельности может быть не зафиксирован, либо сознательно искажен.
2.5. Система «на века» - недостаточно гибкая, сложно адаптируема к изменению потребности в информации.
Использование управленческой информации
Мощная система УУ недешевая вещь, она требует: времени сотрудников, затрат на программное обеспечение и технические средства. Разумен вопрос от руководителя - "Зачем мне тратить столько денег на информацию - может выгоднее автомобиль или станок купить?"
Выделю несколько ситуаций:
1. Зачем руководителю видеть неравномерность? или "Вопрос идеологии"
Для ответа на этот вопрос постараюсь изложить идею «Непрерывных улучшений» на условном примере.
Представим, что предприятие выполняет 100 операций с разбросом характеристик качества, приведенными в графе «Факт», создавая при этом 1500 УЕ добавленной стоимости. Изменится ли результат если предприятие будет исполнять все операции со стандартным качеством? Расчет в колонках «Вариант 1» показывает, что эффект не изменяется! - мы получаем те же 1500 УЕ.
Именно такое представление о работе с неравномерностью является «ВОПРОСОМ ИДЕОЛОГИИ». Практики бережливого производства рассматривают данную ситуацию иначе. Получив информацию о том, что часть операций выполняется ниже стандарта руководитель процесса имеет ВОЗМОЖНОСТЬ разобраться в причинах и:
a) Предпринять управленческие воздействия чтобы устранить факты выполнения операций с низким качеством. (В моем примере это вариант 2) Реализация таких управленческих воздействий позволить увеличить количество созданной стоимости на 300 единиц. То есть, поднять результат на 20%.
б) Предпринять управленческие воздействия по закреплению более высокого качества как нового стандарта и роста количества операций, создающих повышенный уровень добавленной стоимости (вариант 3). Это позволяет поднять результат еще на 300 УЕ достигнув прироста 40% к базовому уровню.
2. Неудачный опыт
Попытки работать с выявленной неравномерностью довольно часто бывают неудачными, особенно в начале пути. Не все руководители, потерпев неудачу, решаются на продолжение экспериментов по развитию системы непрерывных улучшений.
3. Неоправданные ожидания, изменение уровня прозрачности, мотивация
Три разных по своей природе эффекта, которые дополняют друг друга и могут сформировать негативное отношение к системе УУ:
- Неоправданные ожидания. Выявление неравномерности или негативной динамики, само по себе, не является решением «проблемы», а лишь указывают на нее. Для превращения «проблемы» в «резерв» требуются управленческие действия. Можно услышать мнение руководителя, что от УУ нет никакой пользы, она лишь создает «дополнительные проблемы», которые необходимо решать.
- Изменение прозрачности. Правильно выстроенная система УУ не только показывает успехи, но и обнажает проблемы. Во-первых, хронические, с которыми предприятие свыклось и считает нормой – вдруг, они начинают резать глаз, требовать решения. Во-вторых, вновь возникающие - с ними надлежит работать, устраняя генерируемые ими потери. Кроме того, у каждой ошибки «появляются должность и фамилия», то есть активность и результативность действий руководителей всех уровней, по решению вскрытых проблем, становится хорошо видной и оцениваемой.
- Система мотивации – если она отстает от развития системы управления, могут возникнуть ситуации: а) не поощряются достигнутые успехи – это негативная реакция тех, кто их достиг; б) порицаются неудачные действия – негативная реакция тех, кто их допустил, не справился с решением задачи.
Предыдущий успешный опыт.
Многие руководители имеют в своем активе успешный опыт, например, «за три года сумма выручки предприятия возросла в 4 раза, окупаемость затрат на 15%»; или «предприятие пережило 2 экономических кризиса». При этом руководитель обошелся без «бережливого производства» и развитой системы УУ. Потребность новых методах управления у него возникнет не ранее момента, когда он осознает, что применение прежних навыков прекратило давать высокий эффект, либо вообще стало неэффективно. К сожалению, нередки случаи, когда такое осознание приходит спустя очень длительный период времени.
Выводы.
Система управленческого учета сама по себе не способна оказать положительного влияния на эффективность, но является одним из ключевых инструментов ее достижения.
Управленческий учет эффективен в условиях:
1) Руководитель стремится к улучшению ситуации, испытывает потребность в своевременной, достоверной и достаточной управленческой информации.
2) Экономист или финансист способен организовать систему управленческого учета, генерирующую такую информацию.
Только в этом случае управленческий учет становится действенным инструментом, способствующим значительному росту эффективности бизнеса.