Содержание статьи
Харизма лидера
На первых трех ступенях управления главную роль играет лидерство руководителя. Его личная харизма. Что такое харизма? Это когда ты сказал – и людям сразу хочется вскочить и делать.
Другому придется тысячу раз повторять, разъяснять, угрожать страшными карами. Но реакция подчиненных будет вялой. У этого руководителя явный недостаток харизмы.
Бегай, потей, бей!
Большинство бизнесов находятся по пути от мелкой лавки до шарашкиной конторы. Их руководители действуют скорее интуитивно, чем осознанно. На этих этапах в компании обычно нет приглашенных управленцев. Зачем они собственнику, когда в его подчинении до десяти человек, которыми он сам и управляет.
Управленцы-несобственники появляются позже, когда компания уже готова вырваться со стадии шарашкиной конторы. Вот здесь предприниматель уже должен привлекать к управлению правильных менеджеров.
Но для того, чтобы найти и нанять правильных менеджеров, он сам должен уметь руководить управленцами. Но он обычно этого не умеет. У него есть опыт управления только солдатами, но не командирами. Это совершенно разные вещи. Командовать футболистами и командовать тренерами – две большие разницы.
Что требовать от футболиста – понятно. Бегай, потей, бей! А чего хотеть от тренера? Это уже совсем другой уровень управления. На первых трёх уровнях собственник командует специалистами. Чтобы подняться выше, он должен кардинально перестроить свое мышление.
Получается это далеко не у всех. Девять из десяти компаний так и не поднимаются выше шарашкиной конторы. Чаще всего именно из-за неспособности собственника качественно изменить и выстроить систему управления.
Четыре колеса или два крыла?
Хорош тот мелкий лавочник, который начинает бизнес с желания построить большую компанию. Как ребенок, который идет в музыкальную школу, чтобы стать профессиональным музыкантом.
Тому, кто просто хочет зарабатывать бабки “на карман”, совсем необязательно заморачиваться с управлением. Создал фирму из десяти человек – и коси себе деньги. Чтобы дорасти до третьего уровня, нужно фокусироваться не на управлении, а на продажах. Сначала продаешь ты сам, потом этим занимаются люди в твоей команде.
Образно говоря, стоит задача построить четырехколесный велосипед. Когда научишься ездить – открутишь дополнительные колеса и дальше поедешь уже на двух.
Вот человек открывает свой мелкий бизнес, основанный на каком-то продукте или услуге. И сам собственник в первое время сосредотачивается на том, что продавать. Это должно быть что-то классное – то, что купят. Почти у всех, кстати, энергия заканчивается очень скоро. Собственник выдыхается уже на этапе поиска продукта. Сил на организацию продаж уже не остается.
А большой бизнес – это самолет, у которого два крыла. Продукт и продажи. Без этих двух крыльев самолет лететь не сможет.
Конкуренция очень большая, дефицита нет. Нужно без устали преподносить себя рынку. Одно дело – сделать бизнес. Другое – рассказать о нем миру.
Взять – и продать
Есть, конечно вариант ничего не делать. Просто взять готовое и перепродавать. Купить оптом десять баночек Кока-колы. И ходить по соседям – продавать по одной баночке дороже. Многие, у кого не хватает денег или умения создать собственный продукт, так поначалу и поступают.
Может показаться, что если ты открываешь супермаркет, то тоже вроде бы ничего не создаешь. Просто занимаешься перепродажей готовых чужих товаров. Но ничего подобного – ты создаешь услугу.
Открываешь магазин – собираешь все в одну точку, близкую и удобную для покупателя. Это новая услуга: можно в тапочках выйти из дому и купить баночку Кока-колы. Очень удобно.
Нужно для начала хорошо понимать, что такое продукт и откуда он возьмется. Уже потом необходимо рассчитать свои силы, чтобы полностью заниматься продажами. Но при этом кто-то должен продолжать заниматься и продуктом. Для этих целей потребуется специально взять в свою команду нового человека.
Если ты парикмахер и занимаешься продажей своей услуги – пора брать в команду человека, который будет стричь. Это и будет первый шаг от мелкого лавочника к шарашкиной конторе. На этом этапе помощник необходим собственнику. Чтобы сам он мог заниматься продажами больше, чем вчера.
И обещать, и выполнять
Нужно понимать задачу продвижения – максимально переходить в продажи. Проблема в том, что предприниматели обычно этого очень не любят. Им гораздо ближе то, что они хорошо понимают. Услуга, товар, но не продажи. Вот тут они творцы и созидатели. А продавать – это не творческая энергия!
Представь себе Моцарта, который написал симфонию и ходит, пристает к людям: послушайте мою симфонию, послушайте! Как-то вряд ли захочется ему таким заниматься. Он-то понимает, какая это крутая симфония. Люди должны сами просить ее послушать. А создать, чтобы потом доказывать другим, что это круто – такое обычно не очень хочется делать.
И тут наступает ступор, роста бизнеса нет. Надо преодолевать себя и учиться продавать. Или найти хорошего продавца. Но в таком случае прибыли почти не будет – вся она уйдет на расширение штата.
Тут надо хорошо все взвесить и быстро сманеврировать. Тогда может все получиться. Здорово, когда уже на начальном этапе есть слаженная команда из двух человек. Один обещает, другой – выполняет обещания. Продавец – этот тот, который обещает. А продукт обещания всегда удовлетворяет.
Пока вы не создадите два равноценных сильных крыла, самолет не полетит. Не будет шарашкиной конторы. На первых трех уровнях весь менеджмент должен быть нацелен именно на формирование двух крыльев самолета вашего бизнеса. Дорасти до шараги очень непросто. Но подняться еще выше удается только единицам.
Все начинается с учета
На четвертом уровне нужно уже управлять управляющими. Без этого очень трудно бизнес удержать. Уехал ненадолго – все моментально развалилось. Профессиональное управление – штука однозначно системная, а не спонтанная. Собственники шарашкиных контор это редко понимают. Поэтому и не поднимаются дальше.
Выше шарашкиной конторы харизма уже не работает. Нанятому менеджеру она не нужна, это прерогатива собственника. Работает система РАД – Результат, Анализ, Действие. Работает нацеленная на результат команда.
Ошибка собственника в том, что он чаще всего подбирает менеджера по собственному образу и подобию. Несистемного водолаза, да еще и без харизмы. И дело заходит в тупик. Одна из тысячи компаний может прорваться дальше из этого дурдома. Работать на четвертом уровне без системы управления невозможно.
Системное управление начинается с учета на ежедневной основе. Первый шаг – финансовый учет результата. Второй шаг – учет усилий. Для начала нужно иметь четкие цифры: доход, расход, сколько чего куда и так далее. Затем очень важно просчитать точный процент конверсии. Измерить усилия, затраченные на достижение результата.
Когда появляется система, ты уже можешь просчитывать свои перспективы. И искать более эффективные варианты развития бизнеса. Начинаешь познавать истину через сравнение.
Абсолютно все без исключения должны пройти этот путь, если хотят построить большую компанию. Кто-то проходит быстро. Кто-то – застревает. Вот и вся разница.
Чтобы не попасть в тупик
Почему девять из десяти компаний заходят в тупик на четвертом уровне? Потому что не умеют преодолеть неизбежный партнерский конфликт, возникающий на этом этапе. Есть два равноценных партера: один занимается продуктом, второй – продажами. Оба – собственники. И оба не умеют управлять на должном уровне.
И вот тут приходит пора брать менеджера, задача которого – командовать. А как наемный управленец может командовать собственниками? Из этого тупика мало кто может выбраться без потерь. А если командиром становится один из двух, то второй собственник активно против этого возражает.
Теоретически они могут договориться и распределить роли. Но на практике работает это редко. Точнее сказать – ни-ког-да. Я двадцать пять лет в бизнесе, но ни разу не видел, чтобы партнер смог продуктивно руководить партнером. Чтобы один из них вел себя просто как подчиненный – нет, так не получается. Эго не дает. Конец бизнесу.
Эволюция бизнеса в любом случае приводит его в ту точку, где кто-то один должен руководить продуктом и продажами. Иначе не будет координации. Наемный менеджер тоже не станет решением проблемы. Для этого оба собственника должны были бы самоустраниться от дел. А такого допустить нельзя.
Так что единственный выход у предпринимателя, который стремится высоко подняться – самому становиться управленцем. С таким дальним прицелом и мелкий лавочник сможет прийти к большому результату. А для этого изначально нужно ставить только самые большие цели.
Какие амбиции у тебя?
Есть два типа людей. Подавляющее меньшинство имеют масштабные амбиции и ставят себе только высокие цели. И подавляющее большинство – это люди, которые довольствуются малым. Ну нет у них больших мечт или желаний.
Тот, у кого есть большая мечта, все равно станет идти к ее достижению. Он не умеет иначе.
У кого-то каждая ступенька занимает годы. А кто-то поднимается быстро. Это зависит от таланта и от ниши. Нужно не лениться учиться и строить систему управления. Считать и сравнивать. Планировать и анализировать.