Познакомьтесь с методом проб и ошибок. Великолепно описал его применение Эндрю Гроув, генеральный директор компании INTEL в своей книге "Выживают только параноики" [1].
«Хотя ситуация на рынке модулей памяти складывалась сложная, все было не так уж плохо.... В 1983-м и начале 1984 года рынок кипел. Того, что мы производили, было недостаточно. Люди умоляли нас увеличить производство, и мы принимали заказы на будущее, чтобы гарантировать поставки. Мы срочно строили новые заводы и нанимали людей, чтобы увеличить наши производственные мощности».
Автор описал благоприятную для компании ситуацию. Посмотрим, что было дальше…
«Осенью 1984 года все изменилось. Бизнес приостановился. Казалось, никто больше не хочет покупать процессоры. Избыточные заказы испарились, как снег весной. Вначале не поверив в происходящее, мы все же начали сокращать производство. Однако после долгого периода увеличения мощностей мы не могли в короткое время свернуться настолько, чтобы соответствовать уменьшению рынка. Мы все еще продолжали выпуск, хотя ход наших дел полностью изменился...».
Ситуация на рынке изменилась, но администрация компании еще не начала ее анализировать. И это странно, ведь ее возглавляли люди неглупые…
«Мы довольно долго несли убытки, пытаясь конкурировать. с высококачественными, недорогими и произведенными в огромных количествах японскими модулями памяти. Но из-за того, что дела еще недавно шли так хорошо, мы просто продолжали это делать, ожидая чуда, которое помогло бы нам получить главный приз. Мы сохраняли все по-прежнему, потому что могли себе это позволить».
Обратите внимание: на рынок поступили «высококачественные, недорогие и произведенные в огромных количествах японские модули памяти». Но администрация по-прежнему не принимает мер. Действует инерция мышления – а вдруг рассосется!? Они могли себе позволить «ожидать чудо», но ведь не все могут иметь такой запас прочности.
«Однако когда бизнес приостановился, а другая наша продукция не смогла занять образовавшуюся нишу, потери стали действительно ощутимыми. Новая стратегия для модулей памяти, которая бы остановила "кровотечение", стала жизненно необходимой».
Вот когда начинают реагировать – когда «потери становятся действительно ощутимыми»! Но зачем этого дожидаться?
И как же они реагируют на новую ситуацию на рынке?
«Были собрания, еще собрания, споры и перепалки, не приводившие ни к чему, кроме противоречивых предложений. Были такие, кто предлагал стратегию, которую они сами назвали "стратегией атаки": "Давайте попробуем….". Были и те, кто говорили, что нам следует быть умнее и использовать действительно передовые технологии, "атаковать", но скорее в технологии, а не производстве. Были и такие, кто до последнего поддерживал идею о том, что мы могли бы разработать модули памяти для особых задач, - идею практически невыполнимую, так как модули памяти становились товаром, создаваемым по мировым стандартам».
Автор честно описывает то, что было. Тот способ работы, который используют в большинстве случаев даже разумные, казалось бы, люди. Он называется – «метод проб и ошибок». В данном случае – подобие плохого мозгового штурма.
«Однако, пока шли споры, мы теряли все больше и больше денег. Это был черный год разочарований. В то время мы много работали, не имея ясного представления о том, может ли вообще все наладиться. Мы потеряли опору. Мы блуждали в долине смерти».
Вот такая суровая была ситуация в компании! Это пишет ее глава - профессионал в области принятия решений! Тянули до тех пор, пока не оказались в «долине смерти».
А вот как они нашли решение :-)
«Мне запомнилась середина 1985 года. К тому времени мы так блуждали уже год. Я сидел в своем кабинете с председателем совета директоров и генеральным директором INTEL Гордоном Муром и обсуждал с ним наше затруднительное положение. Настроение у нас было мрачное. Я посмотрел в окно на чертово колесо в парке Great Аmerica, потом повернулся к Гордону и спросил: «Если бы нас уволили и совет директоров выбрал нового генерального директора, что бы он, по-твоему, сделал?» Подумав, Гордон ответил: «Он бы вывел нас с рынка модулей памяти», Я ошеломленно уставился на него, а потом сказал: "Почему бы нам с тобой не выйти за дверь и, вернувшись, не сделать это самим?»
Как же они нашли решение? А с помощью простейшего приема. Его используют в методе «Синектика». Он называется – «стань другим». Выйди из своей ситуации и посмотри на нее глазами другого человека: хитроумного китайца, экспрессивного итальянца, любвеобильного француза, экономного немца. Стань на место своего сотрудника, клиента. Прием не гарантирует результата, но помогает устранить накопившиеся стереотипы.
Сравните убытки, что понесла компания от действий (бездействия!) своего интеллектуального штаба с затратами на поиск решения, выведшего компанию из кризиса. Возникает вопрос: а что мешало, использовать культурный мозговой штурм, уже известный к тому времени? Или пригласить специалистов из компании «Synectics», людей профессионально использующих различные методы поиска решений?
Анализ действий компании «Интел»
Только дураки учатся на своих ошибках,
умные учатся на ошибках других
О. Бисмарк
Давайте посмотрим, как возникает проблема в жизни компании, мешающая перейти в Будущее. Как происходит неуловимый переход в тупик или кризис?
Вот как описывает этот процесс Эндрю Гроув:
«Хотя ситуация на рынке модулей памяти складывалась сложная, все было не так уж плохо. В 1981 году наш тогда еще лидировавший на рынке микропроцессор был установлен на РС производства IВМ, и спрос на него превысил все ожидания этой компании».
Обратите внимание: руководитель компании осознает сложность ситуации на рынке, но оценивает (оценка, вместо анализа!) ее как приемлемую: «все не так уж плохо». Возникает вопрос: а надо ли дожидаться, когда будет плохо?
Понимание сложности ситуации должно вызвать такое действие как «Анализ ситуации». Но для обычных руководителей с «анализом» связаны очень неприятные ощущения, поскольку культурно анализировать их нигде не учили. А некультурным анализом они, что называется, сыты по горло. Вот и терпят, ждут, когда гром грянет…
Обратите внимание: в ситуации есть нечто, что нужно прояснить, но отказ от анализа приводит к затратным решениям:
«Мы срочно строили новые заводы и нанимали людей, чтобы увеличить наши производственные мощности».
То есть руководство компании вкладывало деньги туда, откуда вскоре – через год, два – пришлось уйти.
Но вот ситуация существенно ухудшилась:
«Осенью 1984 года все изменилось. Бизнес приостановился. Казалось, никто больше не хочет покупать процессоры. Избыточные заказы испарились, как снег весной».
Надо срочно действовать, ибо «промедление смерти подобно», как писал о таких ситуациях В.И.Ленин, человек, умело использовавший критические ситуации. Поскольку владел техникой эффективного анализа ситуаций.
И что же делает администрация компании?
«Вначале не поверив в происходящее, мы все же начали сокращать производство. Однако после долгого периода увеличения мощностей мы не могли в короткое время свернуться настолько, чтобы соответствовать уменьшению рынка. Мы все еще продолжали выпуск, хотя ход наших дел полностью изменился...
Мы довольно долго несли убытки, пытаясь конкурировать. с высококачественными, недорогими и произведенными в огромных количествах японскими модулями памяти. Но из-за того, что дела еще недавно шли так хорошо, мы просто продолжали это делать, ожидая чуда, которое помогло бы нам получить главный приз. Мы сохраняли все по-прежнему, потому что могли себе это позволить».
Они продолжали выпуск продукции. Они не могли «в короткое время свернуться настолько, чтобы соответствовать уменьшению рынка». А это говорит о негибкости компании. Они пытались конкурировать с японской продукцией, вместо того, чтобы уйти с этого рынка сразу, не дожидаясь крупных убытков. Они «продолжали это делать» и «ожидали чуда». Все как у нормальных людей! Все действуют подобным образом!
Они не искали Правильного Решения.
А когда они начали искать такое решение?
Когда «потери стали действительно ощутимыми», подобными кровотечению.
Далее автор описывает хаотическую работу, которая и должна была, якобы, вывести на Правильное Решение. Главное, что происходит в такой работе, - необратимо растрачивается человеческая энергия. А самое ужасное – администрация и персонал компании ничему не учатся в такой работе, поскольку она проходит «как обычно».
В чем же проблема администрации? Существующие методы выработки решений оказались не эффективными в данной ситуации. Нужны другие методы, но какие и где их найти.
С позиции ТРИЗ нужно сформулировать так называемое «административное противоречие»:
Надо найти нестандартное решение, но непонятно как?
Такое противоречие задает поиск способа выработки нестандартного решения. Иначе говоря, надо сначала найти способ, позволяющий найти необычное решение, а уже потом его использовать.
И можно устроить мозговой штурм, где участники будут вырабатывать новые способы поиска решения. На такую работу можно потратить два, три часа и найти хотя бы 20 способов, из которых затем отобрать хотя бы 5-7 приемлемых способов.
Но мозговой штурм плох тем, что не гарантирует приемлемого решения, даже если проводится по всем правилам и под руководством опытного ведущего.
ТРИЗ предлагает и другие формы анализа ситуации, другие формулы противоречий, предлагает около 100 приемов их разрешения. Мы с ними познакомимся позже.
Вопрос Читателю:
А вам приходилось попадать в подобные ситуации? И как часто?
ЛИТЕРАТУРА
1. Гроув Э. Выживают только параноики. - М.: Изд. Альпина Бизнес Букс, 2004
#Путь_в_Будущее #ТРИЗ #метод #пробы_и_ошибки