Компания, о которой пойдет речь, — одна из первых частных медицинских клиник узкого профиля. Ее собственник хотел создать не просто доходный бизнес, а лучшую клинику в лакшери-сегменте.
Основная ставка была сделана на построение сильной команды специалистов и высокое качество услуг. Владелец сумел собрать команду ярких, амбициозных и мотивированных на профессиональное развитие врачей, которым дали возможность работать со сложными и интересными запросами самых взыскательных и платежеспособных пациентов. Клиника заполучила и удерживала профессионалов, клиенты были удовлетворены и давали рекомендации новым пациентам. В медицинском бизнесе это базис успеха.
На первых этапах собственник вкладывал много сил и души в развитие компании. Ему удалось построить культуру партнерства и уважения. Большинство сотрудников, от финансового директора и ведущего хирурга до санитарки, чувствовали ответственность за общий процесс. В клинике царили порядок и доброжелательный настрой.
Настал момент, когда владелец решил отойти от оперативного управления, назначив генеральным директором одного из своих топов. Вот здесь и была допущена роковая ошибка. Давайте проследим этот процесс и разобьем его на фазы.
Фаза 1. Иррациональное решение
На роль директора была выбрана молодая женщина, демонстрировавшая большие амбиции. Она вызывала симпатию у акционера своей живостью и активностью. Топменеджер пришла в коллектив недавно, бурно взялась за дело, но не успела показать устойчивых результатов и не была проверена на возможность ей доверять.
Решение босса вызвало недоумение у старых членов команды. Однако владелец аргументировал его необходимостью добавить «свежей молодой крови» в управление в условиях динамично меняющегося рынка.
Фаза 2. Скрытое развитие «болезни» компании
Поначалу всё шло неплохо. Владелец постепенно отходил от дел, но всё еще держал руку на пульсе. Процессы в клинике были налажены и работали как часы. Новый гендиректор старалась быть дружелюбной и всячески заигрывала с ключевыми людьми в компании.
Однако первые самостоятельные решения руководительницы были довольно странными. Она чувствовала настороженность коллектива и методично формировала пул людей, на которых могла бы опереться. При каждой возможности преподносила боссу командный успех как свой, а промахи искусно объясняла ошибками кого-то из подчиненных. Новый генеральный директор периодически жаловалась собственнику на несправедливое и недоброжелательное отношение к ней со стороны коллектива.
Прошло полгода. Владелец черпал информацию о происходящем в компании только от генерального директора, отстранившись от старой команды.
Фаза 3. Манифестация болезни компании
Чем больше акционер отходил от дел, тем больше новый директор проявляла свою власть, причем в самой неприглядной форме. Были наняты новые люди — не по принципу профессионализма, но по принципу личной преданности руководителю. Работали они плохо и даже не собирались обучаться, чем вызывали возмущение у коллектива. Начались увольнения давно работавших классных специалистов, которые открыто выражали свое несогласие. Новый директор без сожаления нанимала других.
Новые врачи позволяли себе работать «налево», чего в клинике никогда не было, навязывали пациентам ненужные дорогостоящие процедуры. Культура и ценности компании явно разворачивались в противоположном направлении.
Начались перебои в работе. К примеру, назначена операция, пациент уже лежит в палате, и в последний момент выясняется, что нет необходимых материалов. Операция переносится, а руководство даже не извиняется перед клиентом, не говоря уже о компенсации. В лакшери-сегменте медицинских услуг такое недопустимо! В сознании старых сотрудников происходящее никак не укладывалось. Крепло ощущение угрозы тому, что они много лет выстраивали. Попытки возразить новому директору заканчивались ее обидами и местью. Клиника всё еще показывала хорошие финансовые результаты, но в основном за счет былых заслуг.
Несколько врачей сделали попытки поговорить с акционером, но не нашли у него понимания. Он активно защищал гендиректора. Возникает вопрос, почему владелец так упорно не хочет слышать опасения своей старой команды.
Фаза 4. Развитие тяжелых осложнений
Генеральный директор расколола коллектив на «преданных» и «враждебных». Первым создавала преференции, вторых наказывала за неповиновение. Коллектив лихорадило от усиливающейся взаимной неприязни и конфликтов. Сильные, уважающие себя специалисты начали уходить в другие клиники. Оставшиеся заняли позицию внутренней эмиграции — спрятались у себя в кабинетах, стараясь качественно работать со своими давними пациентами. У них еще теплилась смутная надежда на благоразумие акционера. Однако пациенты потихоньку стали уходить.
Даже на этом этапе еще можно было переломить течение болезни клиники, удержать репутацию, накопленный клиентский и кадровый потенциал. Бездействие же грозило переходом к необратимым последствиям.
Фаза 5. Необратимые осложнения
Не получая обещанных бонусов, уважения со стороны нового руководства и, самое главное, защиты от владельца, многие старые врачи стали позволять себе работу «мимо кассы». Видимо, они успокаивали себя доводом: «Если владельцу нет дела до того, что происходит, почему я должен заботиться о лояльности пациентов и доходах компании?» Гендиректор, войдя в сговор с главным бухгалтером, бессовестно выкачивала деньги из клиники. Никто из оставшихся сотрудников уже не делал попыток это остановить.
Фаза 6. Финальная
То ценное, что было положено в платформу успеха этой компании — слаженная команда профессионалов, болеющих за общее дело, — умерло. Для клиники это означало приближение скорого конца. Отрезвление у владельца наступило после очередной серьезной проверки контролирующих органов.
Дорогие друзья, делитесь своим опытом в комментариях и не забывайте подписываться на канал, чтобы не пропустить новые материалы!
С любовью
Доктор Ольга Лукина
Ольга Лукина, психотерапевт №1 для Founders&C-level
• 30+ лет практики, врач психиатр, Phd
• Executive–коуч
• Независимый директор, автор для Ведомости, Forbes, Cnews, РБК, двух бестселлеров
Подписывайтесь на мой телеграмм-канал, посвященный бизнесменам и бизнесу
