Agile, SAFe, LeSS в промышленности. Гиганты могут танцевать: гибкие организации в отраслях с большим объемом активов.
Революция в области гибкого управления охватывает все отрасли, и компании с большим объемом активов принимают это к сведению. Мы исследуем, как и где они могут воспользоваться преимуществами гибкости, сохраняя безопасность и гарантии.
Гибкость не является ни новой концепцией, ни концепцией, характерной исключительно для технологических отраслей. Например, компания Lockheed Martin создала свои команды “skunkworks” еще в 1943 году, чтобы внедрить радикально новый подход к разработке и производству самолетов. Инженеры, техники и авиаторы собрались в сарае в калифорнийской пустыне, объединенные ясностью цели и способностями доводить дело до конца. И они это сделали, спроектировав и построив XP-80, первый реактивный истребитель в Военно-воздушных силах армии США, пройдя путь от стоячего старта до летающей серийной модели всего за 143 дня.
Однако отрасли с большим объемом активов в значительной степени отстали от продолжающейся гибкой революции: такие отрасли, как энергетика, химическая промышленность, металлургия и горнодобывающая промышленность, все еще находятся на ранней экспериментальной стадии, в то время как многие другие отрасли уже масштабно внедряют гибкие операционные модели. Такое отсутствие движения объясняется не отсутствием потенциала, поскольку многие пилотные проекты предполагают существенные выгоды. Нежелание масштабировать agile проистекает, скорее, из страха поставить под угрозу безопасность, техническое качество и управление рисками. Организации вправе проявлять осторожность. Ошибка в программировании в компании-разработчике программного обеспечения может повысить затраты или задержать разработку, но мысль о разливе нефти или обрушении шахты должна заставить любого здравомыслящего руководителя дважды подумать о глубоких инновациях операционной модели.
Тем не менее, пришло время взглянуть на ситуацию по-новому. Гибкий подход больше не является недоказанной концепцией. При правильном подходе он может снизить риски и улучшить процесс принятия решений. Некоторые компании с большим объемом активов предприняли первые шаги по выходу за рамки пилотных проектов с гибким управлением и внедряют адаптивность на целых шахтах, нефтяных месторождениях, нефтеперерабатывающих заводах и производственных линиях.
Почему agile?
Гибкость переосмысливает, как и где выполняется работа. Речь идет о работе между функциями, с меньшим количеством иерархии и сосредоточении внимания на реальных бизнес-проблемах. Гибкость не является бесплатной для всех; гибкие способы работы основаны на структуре, строгости и прозрачности, которые обеспечивают гибкость и более быстрое принятие решений. Гибкость может кардинально изменить производительность, качество, скорость и опыт работы сотрудников.
Преимущества гибкости не являются теоретическими. Большинство компаний с большим объемом активов естественным образом проявляют гибкость во время кризиса. Группы реагирования демонстрируют все пять отличительных черт гибкой организации: очень четкую, целенаправленную миссию, или “полярную звезду”; наделенную полномочиями команду с четкой подотчетностью; быстрые циклы принятия решений, когда важен каждый час; поддерживающее руководство; и стимулирующую инфраструктуру в виде комнат антикризисного управления со всеми необходимыми технологиями.
Но гибкость полезна не только во время кризиса; многие компании с большим объемом активов уже получают реальную отдачу от пилотных проектов agile в своем основном бизнесе. Некоторые организации внедрили всего несколько пилотных проектов, в то время как у других в стадии реализации находится более 100. Анализ первых данных показывает убедительные результаты, подобные этим:
BP сократила свои расходы на логистику в Азербайджане на 60 миллионов долларов, создав междисциплинарную команду для быстрой оптимизации обследований судов. Аналогичная команда сократила капитальные затраты на новый проект на стадии принятия окончательного инвестиционного решения (FID) на 1 миллиард долларов. В настоящее время компания обучила методам scrum более 3000 сотрудников.
Другая крупная нефтегазовая компания превратила свою основанную на дисциплине передовую организацию one asset в несколько многофункциональных гибких команд, что помогло сократить расходы на обслуживание на 40 процентов.
В металлургической компании гибкие команды использовали передовую аналитику и цифровые технологии для повышения производительности, доходности, затрат и качества, что способствовало ожидаемому увеличению прибыли до вычета процентов, налогов, износа и амортизации (EBITDA) на 100 миллионов долларов.
Команды гибких исследований и разработок в химической компании выявили усовершенствования процессов, которые могли бы повысить ее EBITDA более чем на 300 миллионов долларов.
Гибкие команды на предприятии переработали и автоматизировали от 70 до 90 процентов процессов управления персоналом, сократив затраты в выбранных областях на 15-20 процентов.
Гибкость переосмысливает то, как и где выполняется работа.
Помимо таких преимуществ в производительности, гибкие методы работы обладают огромным потенциалом для улучшения опыта сотрудников. Отрасли с большим объемом активов больше не привлекают молодых талантов. Когда выпускники лучших университетов устремляются в технологические компании и стартапы, их вдохновляют не только программные технологии, но и новые способы работы. Благодаря созданию более четкой иерархии, ускорению циклов обучения и полному владению конечными продуктами agile может стать ключом к возрождению страсти к традиционным отраслям среди молодого поколения.
Как и где внедрить гибкость&
Применяется ли гибкий подход везде? Не в одной и той же форме. Гибкие команды и методологии различаются в зависимости от характера деятельности. Источник ценности гибких методов работы также различается. Компании могут ограничивать внедрение мероприятиями, которые приносят наибольшую пользу благодаря повышению скорости, инновациям и ориентации на клиента.
Цифровая организация
Многие руководители компаний с большим объемом активов впервые слышат об гибкости благодаря своим внутренним цифровым преобразованиям. Цифровые технологии и гибкость идут рука об руку, и цифровым компаниям, которые не используют гибкие модели предоставления услуг, будет сложно поддерживать себя и масштабироваться позже. Компании часто создают специальные подразделения — цифровые фабрики, гаражи, акселераторы, инкубаторы, студии, лаборатории — для быстрого выполнения работ. В некоторых компаниях это часть материка; в других это острова. Как правило, они включают в себя межфункциональные бизнес- и ИТ-команды (часто называемые squads), использующие тот или иной вариант методологии scrum для выполнения своей работы. Почти во всех примерах скорость доставки и удобство использования решений значительно повышаются.
Например, Aker-BP, европейская нефтегазовая компания среднего размера, полностью внедрила гибкий подход к своей цифровой трансформации. После весьма успешного пилотного проекта с участием десяти человек в середине 2018 года компания расширила эти усилия до крупномасштабной программы под названием Eureka, которая охватывает пять бизнес-тем и может задействовать 180 штатных сотрудников, работающих вместе на гибкой “фабрике”. Задача этих сотрудников - разрабатывать цифровые решения и новые способы работы. Отчетливо видны непосредственные последствия для темпов внедрения инноваций: agile factory выпускает информационные панели, алгоритмы оптимизации, вносит изменения в процедуры и операционные нормативы такими темпами, которые директор по цифровым технологиям назвал “значительно более быстрыми, чем раньше”. Теперь программа вполне может принести несколько сотен миллионов долларов прибыли и, хотя все еще находится на начальном этапе своего развития, уже может похвастаться несколькими примерами реального увеличения прибыли.