Давайте разберемся с целями и метриками, которые используются в компании для того, чтобы сделать ее деятельность эффективной, прибыльной, особенно в части внедрения изменений, CHANGE, направленной на кратный рост экономических показателей бизнеса. Цель операционной деятельности компании – поддерживать стабильный прирост, примерно 30% прибыли по году, это органический, естественный плавный рост бизнеса. Для реализации этих целей подразделениям ставятся KPI – обязательные метрики, которые должны выполнять каждая бизнес-функция. OKR используются для контроля достижения целей CHANGE.
Цель внедрения изменений – достижение амбициозных целей, то есть тот самый кратный рост экономических показателей бизнеса – 2Х, 3Х, 10Х, 30Х.
Для отслеживания эффективности этой деятельности используются OKR (objective key results), которые содержат в себе декомпозицию на конкретные метрики. Страт.приоритеты, то есть цели по стратегии CHANGE, конкретные, измеримые метрики разрабатывает топ-менеджмент, бизнес-оунеры и затем они декомпозируются.
Например, если бизнес хочет захватить определенную нишу за счет работы с доп. услугами – нужно отслеживать достижении этих амбициозных целей с помощью OKR.
OKR-ы, objective key results, чтобы было понятнее, можно разложить на две составляющие:
- Objective – это большая, амбициозная цель, направление, в котором стратегически решено двигаться, чтобы достичь целей по кратному росту
- key results– ключевые результаты по этой цели, то есть те самые метрики, измеримые показатели, по выполнению которых мы понимаем, что двигаемся в нужном направлении
Например:
- Objective – За заданный период максимально повысить привлечение через цифровые каналы
- key results
*** увеличить количество регистраций в цифровом сервисе до 12 000/мес
*** Сократить CAC до 100 р./клиент
Итак, для начала стратегия должна быть декомпозирована в управляемые страт. приоритеты.
Например, может быть выбран страт.приоритет для биржевого бизнеса – 30% представленных на ней компаний – высокотехнологичные
Или страт. приоритет для банка – доход от агентской модели – 40%
И т.д.
Далее бизнес начинает эту стратегию декомпозировать на все бизнес-юниты. Возникают OKR, которые должны провоцировать бизнес, все сопроводительные подразделения, чтобы они ставили себе более амбициозные цели и задачи.
Таким образом, в бизнес-организации появляются три вида показателей:
- KPI по «операционке»
- OKR
- а также у страт. инициатив появляются свои метрики в виде выполнения P&L.
Когда в компании работа по внедрению изменений, CHANGE, происходит не совсем правильно, несистемно, эти показатели начинают конфликтовать.
- Например, если вы в 2024 г. поставили амбициозные цели до 2028 г., но не сформулировали их в виде OKR, не декомпозиировали их на метрики, то непонятно, каким образом будет происходить это движение к цели, как оно будет отслеживаться и как цель будет достигнута.
- OKR должны появляться только после того, как будет зафиксирована стратегия CHANGE.
Иначе может возникнуть конфликт – OKR подразделением уже поставлено, обязательства взяты, а бизнес хочет от них что-то еще.
Конкретные стратегические инициативы, P&L по которым необходимо выполнять, также должны быть соотнесены с OKR, иначе их никто не будет делать, так как они не привязаны к фин. мотивации.
Если вы внедряете продуктовый подход, осуществляете цифровую трансформацию, готовитесь к стратегической сессии, разрабатываете стратегию внедрения изменений, хотите подготовить, обучить или просто найти продактов, мы с удовольствием вам поможем.
Мы желаем вам успеха в решении задач вашего бизнеса и будем рады видеть вас на наших программах: заходите на сайт, оставляйте заявку.
Мы всегда на связи: info@neuromap.tech