В продуктовый или бизнес-портфель входят все инициативы, направленные на различные виды продуктов компании и на бизнес-направления. Работа с ним связана с третьим этапом пятиактной модели трансформации, внедрения изменений CHANGE - развитием функции продактоунеров. Это самый доходный портфель – если оборачиваемость доходов в RUN составляет год, в продуктовом портфеле CHANGE современный бенчмарк составляет 3-6 месяцев. Продуктовый портфель – самый необходимый, потому что какую бы вы стратегию ни придумали, она прежде всего должна реализовываться в виде короткого цикла, долгие стратегии уже сейчас не работают.
С продактоунерами, отвечающими за реализацию инициатив портфеля, часто в крупном бизнесе происходит интересная история.
"Продактами" считают тех, кто на самом деле являются бизнес-оунерами, это люди, отвечающие за юниты, бизнес-направления, например, в банке - POS-кредитование, вклады, ВЭД, агентские каналы и т.д. Они отвечают за 2-30 продуктовых наименований и за P&L по направлению, а не по продукту.
Тех, кто просто отвечает в компании за за мобильное приложение или сайт без ответственности за P&L тоже нельзя назвать продактоунерами – так как они не выполняют ключевую ответственность продакта. Эти люди в операционке выполняют «хотелки» от всех подряд. У них нет ownership, некоторой собственности вокруг продукта, ответственности за него, они принимают решения, что делать, что не делать в мобильном приложении и сайте – но на них все равно давит бизнес, навязывает те или иные задачи и фичи.
В «операционке» настоящие продуктовые лидеры и не нужны, для них просто не будет задач, и они «погибнут». В CHANGE, напротив, у каждого из этих 25 людей есть своя инициатива, способ реализовать свой потенциал.
Чтобы получить эти 25 человек для работы с продуктовым портфелем, надо провести соответствующее обучение для 50-80 человек. При этом из 25 отобранных людей к концу полугода выживет 6 человек. Этой воронкой нужно уметь управлять. Готовить этих людей можно через «Школу продактов». Это мягкий способ создания новой оргструктуры - она как бы «прячется» под упаковкой школы, это еще не новая оргструктура, так как она не отвечает на вопрос, кто кем управляет, кому принадлежат «продакты», кто ими руководит, как они должны работать, пока это просто Школа.
В основном при внедрении продуктового подхода и портфельного управления в банках мы берем «продактов» из продавцов розничной сети, маркетологов, представителей корпоративного центра, продуктологов.
Бизнес-портфель - это инициативы, направленные на увеличение доходности по бизнес направлениям, цифровым каналам/цифровым продуктам.
Такое управление отличается от «операционки», где бизнес-направления управляются годовым бюджетом, годовым доходным бизнес-планом, стратегией операционного бизнеса тем, что оно направлено кратный рост доходов.
· Если вы хотите достичь обычного операционного прироста 30% по этим бизнес-направлениям, портфельное управление действительно не нужно.
А если вы хотите найти экспоненциально растущие сегменты, то есть прирост 2X, 3X и т.д., если вы ставите задачу по повышению маржинальности 8-12%, выполнению качественных характеристик по доходности, например, по кросс-сейлам или досрочному погашению кредитов в POS-кредитовании, по МСБ (2 тысячи кредитов с досрочным погашением за полгода, например), это нужно это делать вне операционной деятельности.
- В RUN это не сработает – в «операционке» вы сможете сделать обычные кредиты, вклады по функциональным колодцам, и никаких кросс-сейлов, это нереально, они будут деприоритизированы относительно операционной деятельности.
- В портфеле, CHANGE, это можно сделать, потому что портфелем можно управлять через метрику. В портфельном управлении важнее заданный страт. приоритет.
Например, вы ставите задачу наполнить продуктовый портфель инициативами, в которых есть кратный прирост по притоку клиентов/оборачиваемости/дополнительной маржинальности. Метрики – минимум 10% прироста клиентской базы, 200 тысяч клиентов с повышенной маржинальностью; оборачиваемость по этой маржинальности прокрутить по 8%, 5% всей оборачиваемости от продаж прокрутить по повышенной маржинальности, то есть, в 2 раза превышающей 4%; 5% от всей оборачиваемости сделать через кросс-сейлы.
Это выделенные люди, выделенные расходы, инициативы, выделенные доходы, которые аллоцируются и контролируются отдельно от операционной деятельности. Это отдельный цикл, контроль, управление, бюджетирование всего - в идеале, на начальной стадии внедрения портфельного управления все это немного перемешивается.
Итак, продуктовый портфель получает портфельное задание и начинает наполняться инициативами.
Если говорить о тех «продактах» (продуктовых лидерах, продуктовых специалистах), которые необходимы для продуктового портфеля, то их в штатном расписании должно быть в среднем 25 человек - потому что, если их будет 6, то в среднем они будут делать 6-8 инициатив, а этого не хватит для закона Парето, по которому 20% усилий дают 80% результата. Например, если мы в продуктовый портфель инвестируем инициатив на 200 тысяч долларов, должно вернуться 2,5 миллиона оборота, что по сути возвращает нам 200 тысяч долларов маржи, если брать 10% по высшей маржинальности. А если это 4%, то нужно вернуть еще больше, 4 миллиона оборота, они дадут 200 тысяч маржи. Это нужно просто, чтобы портфель окупился - с точки зрения расходов на этот портфель.
Нам нужно переложить это не в 6 хороших, выверенных инициатив, как вы делаете в «операционке», а в 20 гипотез, из которых в среднем доживет до конца 12, и потом, 4-6 из них окупят все 25.
В этом преимущество портфелей – в работе закона Парето, можно «завалить» треть портфеля, но все остальное окупит потери.
В операционной деятельности по отдельному проекту отдельно считаются расходы, отдельно считается проектная эффективность. И там нет этого портфельного эффекта,
Продуктовый портфель отличается от функционального, стратегического тем, что в нем есть продуктовые инициативы, направленные на продуктовые метрики, и, конечно же, P&L.
Это самый доходный портфель – если оборачиваемость доходов в RUN составляет год, в продуктовом портфеле CHANGE современный бенчмарк составляет 3-6 месяцев.
Продуктовый портфель работает следующим образом: в него инвестируется, например, 200 000 долларов, 20 миллионов долларов, и через 3-6 месяцев получается возвратность хотя бы 1Х либо 2Х, выше 30%.
- В RUN, в свою очередь, маржа составляет в среднем 4%, то есть если мы тратим 20 миллионов долларов, мы получаем маржинальность в чистом виде 4%.
- В CHANGE мы 20 миллионов долларов можем поместить в портфель и за 6 месяцев получить прокрутку этих 20 миллионов долларов, но с маржинальностью 8% и выше, потому что здесь другая аллокация расходов.
В CHANGE важна аллокация расходов/доходов, и просто повышение базовой маржинальности за счет комиссионных, транзакционных, типов доходов, за счет понижения расходов по клиентам в CHANGE лучше работает, чем в «операционке».
Итак, продуктовый портфель:
- используется для всех инициатив, направленных на продукты
- требования к продуктовому портфелю - более короткий срок, оборачиваемость средств, другое требование по возвратности ROI по портфелю
- он позволяет выращивать продуктовых лидеров (25, о которых мы говорили), которые никогда не вырастут в операционной деятельности
Продуктовый портфель – самый необходимый, потому что какую бы вы стратегию ни придумали, она прежде всего должна реализовываться в виде короткого цикла, долгие стратегии уже сейчас не работают.
По сути, мы видим сопоставление стратегических и продуктовых портфелей - все, что нельзя сделать в виде конкретного продукта в стратегии, скорее всего ни к чему не приведет, это будет просто теоретическое очковтирательство.
Если вы внедряете продуктовый подход, осуществляете цифровую трансформацию, готовитесь к стратегической сессии, разрабатываете стратегию внедрения изменений, хотите подготовить, обучить или просто найти продактов, мы с удовольствием вам поможем.
Мы желаем вам успеха в решении задач вашего бизнеса и будем рады видеть вас на наших программах: заходите на сайт, оставляйте заявку.
Мы всегда на связи: info@neuromap.tech
