Для реализации проекта не достаточно плана. Гарантия успеха кроется в эффективных коммуникациях. Как их выстраивать и каким руководителям доверить управление?
Проектный подход перестал быть просто модным трендом. Его внедрили корпорации, госструктуры и даже образовательные учреждения. Однако пандемия показала, что только приказов и маршрутных карт недостаточно. Структурные изменения были заморожены, деятельность направлений приостановлена, а все спускаемое «сверху» тормозилось где-то посередине. Оказалось, что распределенные команды были не способны общаться друг с другом.
Впрочем, даже после возвращения в уютные офисы, пробуксовки на проектах происходят постоянно. Менеджмент, запуская новые проекты, полностью сосредотачивается на его технической реализации, то есть следовании маршрутной карте. Члены команды, в свою очередь, фокусируются на процессе согласований и разборках с бизнес-заказчиками.
В итоге все тормозится на всех этапах: кто-то не получил вовремя, не услышал или неправильно воспринял нужную информацию. В итоге проект переживает бесконечное число пересмотров, бюджет растет, а ожидаемые изменения в бизнесе так и не наступают.
Внутренние коммуникации — это основа. Как их выстраивать и какие руководители нужны топ-менеджменту?
Сквозные коммуникации
Каждый проект должен иметь план управления изменениями, в который интегрируются коммуникации. Это позволит выровнять понимание ролей, выстроить систему мотивации и повысить вовлеченность членов команды.
Что необходимо сделать руководителю на старте проекта?
- Матрица ответственности. Каждый член команды должен четко понимать, к кому и по какому вопросу он может обратиться; кому и в какое время он должен сам предоставлять информацию и т.д. Создайте сквозную матрицу ответственности и регулярно проводите встречи проектной команды онлайн или офлайн. Качественная коммуникация и крепкие связки между всеми частями проектной команды обеспечивают слаженность действий и нужную динамику.
- Регулярное взаимодействие с РП. Взаимодействие руководителя проекта (РП) с командой должно быть регулярным и частым. Это выравнивает понимание общей картины на проекте, а также позволяет своевременно отслеживать прогресс по взаимосвязанным задачам разных команд.
- Работа с обратной связью. Члены команды общаются с сотрудниками, на которых будет распространяться трансформация. Они получают большое количество вопросов о ходе проекта, которые следует фиксировать. Команда должна быть также осведомлена о том, что можно озвучивать вне проекта, а о чем пока стоит промолчать.
- Каналы и форматы коммуникации. Лучше всего с командой работают личные встречи — как очно, так и онлайн. Рассылки тоже имеют место, но они не должны заменять личное общение. Опыт показывает, что команда сильно демотивируется, если ей не уделяют достаточно внимания, и она не чувствует себя частью коллектива. А отсутствие коммуникации и информации интерпретируются именно так.
- Агенты изменений. Каждый член команды — тоже агент ваших изменений. Они общаются с коллегами из бизнеса и принимают обратную связь от них.
- Руководители проекта — лидеры с высоким EQ. Согласно отчету WEF о будущих рабочих местах, в мире отмечается рост спроса на EQ — эмоциональный интеллект как качество руководителя. Эмпатичное лидерство вдохновляет и мотивирует команду. Это подтверждается исследованиями McKinsey: в организациях, где команды коммуницируют между собой, их продуктивность увеличивается на 20-25%.
Коммуникация с командой во время трансформации — это не единоразовое действие, а марафон, который стартует вместе с проектом и сопровождает его на всех этапах. Эффективная коммуникация обеспечивает успех реализации проекта изменений и планомерное движение вперед.