За два года российский бизнес прошел испытания на прочность. Практики управления изменениями помогли компаниям восстановиться после шоков и укрепить позиции.
2023 год для российских компаний оказался более оптимистичным, чем 2022. Экономический шок от беспрецедентного количества международных санкций удалось преодолеть. Об этом свидетельствуют недавние опросы Банка России и Института экономической политики.
Предприятия перестроили цепочки поставок, переориентировались на азиатские рынки и частично заменили попавшие под санкции оборудование и комплектующие. Вырос вдвое индекс промышленного оптимизма, который в пандемию и в 2022 году не превышал 10 пунктов из 100 возможных.
В состоянии турбулентности бизнес стремился сохранить стабильность и планировать внутреннюю трансформацию с учетом новых реалий. Практики управления изменениями помогали менять бизнес-модели и корректировать оргструктуры в короткие сроки.
В силу изменения рынка предприятия имели дело с возросшим количеством внутренних инициатив, для реализации которых образовалась значительная нехватка кадров из-за оттока специалистов. Импортозамещение в ИТ также потребовало наработки специфических компетенций.
Компаниям пришлось заново создавать команды, ориентируясь уже на изменившиеся за время пандемии запросы людей и быстро переквалифицировать действующих сотрудников.
Очевидно, что эта тенденция сохранится и в 2024 году.
Ключевые вызовы для бизнеса
В 2024 году предприятия сосредоточатся на развитии производств и инфраструктуры в новых регионах, а также продолжат замену технологий внутренними ИТ-решениями. Сохраняющаяся геополитическая напряженность, а также повышение ставки ЦБ до 16% будут тормозить решения о расширении производства и инвестиционные проекты.
Бизнес продолжит ощущать дефицит кадров, с которым уже столкнулись 85% российских предприятий. У сотрудников будут расти требования и запросы к работодателям, они более пристально будут выбирать компанию «под себя». Управление персоналом должно предложить большее количество мотивирующих факторов, среди которых: атмосфера в команде, условия труда, гибкий график, бренд и ценности работодателя.
Искусственный интеллект будет еще одним вызовом для российского бизнеса. Повышение уровня цифровой зрелости компаний потребует развития соответствующих навыков у сотрудников. Например, создания команды для разработки и поддержки ИИ. Это повлечет за собой внедрение новых HR-практик, также основанных на автоматизации. При всех преимуществах использования ИИ в управлении персоналом (например, избавление от рутинных процессов), компании столкнутся с рядом рисков. В том числе обезличиванием и изменением самобытной корпоративной культуры, возможными отклонениями и ошибками, особенно на начальных этапах развития систем ИИ.
Лидер смотрит за горизонт
Перечисленные изменения в компаниях будут довольно стрессовыми для сотрудников. Но если менеджмент направит фокус внимания не только на техническое внедрение, но и адаптацию организации к новым реалиям, то сопротивление команды удастся нивелировать.
2024 год потребует от первых лиц бизнеса видения будущего и способности заряжать других, а от их команд ― слаженной работы, предпринимательского мышления и гибкости.
Корпоративный лидер в будущем году — это не просто менеджер, успешно исполняющий KPI, а человек-стратег. Он сформирует и поставит перед командой амбициозные цели, оценит настроения в коллективе благодаря эмоциональному интеллекту и возьмет на себя главную роль в коммуникациях с сотрудниками.
Эти качества помогают управлять изменениями, наряду с грамотным консалтингом и комплексным набором методологий, принятых на международном уровне.
Инструменты управления изменениями
Практики управления изменениями — это в первую очередь про человеческий фактор. Есть конкретные инструменты, в рамках которых можно применять методологии: модель управления изменениями Курта Левина, теория Джона Коттера, модель перехода Уильяма Бриджеса, ADKAR. Они дают возможность систематизировать и обогатить практику управления изменениями. Это некий фундамент, который помогает увереннее и быстрее принимать решения, особенно в непредвиденных ситуациях.
Традиционно управление изменениями состоит из нескольких блоков:
- Оценка влияния изменений. Это самая кропотливая часть, когда вы оцениваете, как результаты проекта повлияют на всю экосистему организации и вне ее. Благодаря данному блоку вы внедряете нововведения вовремя, при сниженных рисках увеличения бюджета и потерь.
- Вовлечение заинтересованных сторон: топ-менеджмента, клиентов, партнеров, акционеров, госструктур и т.д. Оцените, как изменения в вашей компании повлияют на их деятельность и что предпринимать, чтобы они максимально поддерживали инициативу, а не сопротивлялись ей.
- Масштабная коммуникация. Не просто издаете приказ или рассылаете информационное письмо, а задействуете все необходимые каналы коммуникаций под каждую конкретную аудиторию.
- Оценка готовности сотрудников к изменениям. Проведите внутрикорпоративные исследования и пообщайтесь с лидерами мнений. Это позволит выяснить настроения в подразделениях: насколько сотрудники понимают и поддерживают цели изменений, какие моменты вызывают тревогу, недовольство и конфликты. Так вы предупредите потенциальные сложности.
- Обучение персонала. Разработайте методические материалы и обучите сотрудников работе с незнакомыми задачами, с учетом новых ролей и функционала.
- Мотивация. Каждый участник вашей команды — как полноценно, так и частично вовлеченный — должен быть заинтересован в результатах проекта, чтобы вы смогли внедрить максимально качественно продуманные изменения.
- Изменение элементов корпоративной культуры. Мало внедрить изменения — важно подготовить не только саму организацию к их внедрению, но и скорректировать подходы сотрудников к работе.
Этот набор инструментов позволит плавно пройти период трансформации и адаптировать сотрудников, тем самым сведя к минимуму негативный эффект.
Интеграция изменений
Зачастую, в силу устоявшихся культурных традиций компаний, все действия по управлению изменениями уходят на второй план как излишние, навязанные западным менеджментом. На самом деле пренебрежение этой практикой грозит демотивацией и уходом ценных кадров, снижением качества и скорости процессов, негативными отношениями в команде. В итоге все обернется финансовыми и эмоциональными потерями для компании.
В этой ситуации любой руководитель должен стать своего рода агентом изменений. Это значит — работать с заинтересованными сторонами, заниматься спонсорством, управлять ожиданиями команды. Уметь убеждать и доносить правильную и своевременную информацию до внутренних контрагентов, занимающих высокие и средние посты в компании. Ведь от их согласия и поддержки зависит успех или провал любой инициативы.
Управление изменениями позволяет интегрировать реализованные проекты в ту среду, для которой вы создаете свой продукт. Поэтому специальные методологии широко применяет большой консалтинг и проектные офисы крупных компаний. В России такие практики поддерживаются на правительственном уровне, потому что управление изменениями в сложных экономических условиях — уже не просто набор базовых понятий, а жизненная необходимость.