Как успешно провести трансформацию бизнеса, направленную, на кратный рост экономических показателей? Сделать, как кто-то, уже достигнувший в этом успеха? Да, бенчмарки полезны. Но важно также понимать научные основы современных процессов в бизнесе. Это часть нашей с вами жизни, которая в различных проявлениях идет по одним и тем же законам. В соответствии с ними можно структурировать и бизнес.
Рассматривая организационно-деятельностный подход Георгия Петровича Щедровицкого, работы Канта, можно сформулировать следующее:
- Любая деятельность каким-либо образом организована, в т.ч. наш с вами бизнес, когда мы его трансформируем, предполагается, что эта организация должна поменяться.
- Есть знания о деятельности (в т.ч. навыки, компетенции).
- А между знанием и деятельностью находится ее схематизация, оргструктура деятельности, некоторые объекты или как мы называем их в нашей методологии – артефакты. Мы выявляем объекты деятельности, происходит объективизация процессов, происходящих в бизнесе. И мы понимаем, как в эту деятельность зайти, как из нее выйти.
- Между знанием и деятельностью есть еще один слой – мышление. Оно может быть примитивным, дилетантским, а может быть профессиональным. Мышление должно быть систематической практикой, которая должна быть верно организована.
По сути, результатом работы мышления должны стать выводы из набора данных, а именно разработанная стратегия, стратегические выводы, страт. приоритеты.
Если вы управленец, стратег, то мышление должно стать вашей неотъемлемой частью бизнес-деятельности.
- Мышление – это задача бизнес-оунеров
Реализация результатов этого стратегического мышления – задача продактоунеров. Да, они тоже могут мыслить, но это не критически необходимо.
Важно, что стратегия должна рождаться как продукт работы коллективного разума, внутри страт. комитетов, страт. сессий, это не должен быть продукт мышления одного человека.
Во втором случае разработанная стратегия будет продуктом видения, личного опыта только этого одного человека, и не он получит конструктивной критики в процессе разработки стратегии, взгляда со стороны, не сможет ее улучшить.
Страткомы должны состоять из 6-8 человек – это и будет коллективный разум, который родит прорывную стратегию CHANGE, сформулирует в виде страт. приоритетов, декомпозирует на метрики (OKR), которые будут переданы портфелю инициатив в качестве ТЗ.
И ни в коем случае нельзя путать управление (административная работа) и страт. комитет (мышление и разработка прорывной стратегии). Это разные функции.
Иногда люди в них могут пересекаться, иногда нет.
Иногда для разработки стратегии создается такой орган, как независимый совет директоров.
Важно выделять специальное время, чтобы проводить страт. комитеты.
Долгое нахождение в «операционке», RUN вырабатывает привычку мыслить административно, можно сказать, что креативная мышца у управленцев, даже хороших понемногу атрофируется, так как нет ее постоянной тренировки. Знание как таковое, экспертиза не заменяет мышление.
Ошибка – обмениваться на страт. сессиях опытом.
Бизнес-оунеры должны мыслить, делать выбор, придумывать.
Знания – это лишь их общий источник, откуда они берут данные для создания продукта стратегии.
То есть должна происходить практическая работа по генерации нового.
Если вы внедряете продуктовый подход, осуществляете цифровую трансформацию, готовитесь к стратегической сессии, разрабатываете стратегию внедрения изменений, хотите подготовить, обучить или просто найти продактов, мы с удовольствием вам поможем.
Мы желаем вам успеха в решении задач вашего бизнеса и будем рады видеть вас на наших программах: заходите на сайт, оставляйте заявку.
Мы всегда на связи: info@neuromap.tech