1. Меня зовут Николай Васильев. Окончил Ярославский государственный университет Экономический факультет, с 1996 года руковожу различными подразделениями и компаниями, с 1998 года работаю в сфере ЖКХ, в 2002 году создал компанию «Север-Инвест», которая работает в сфере управления жилой недвижимостью.
2. Не понаслышке знаю все проблемы, с которыми сталкиваются руководители. И, самое интересное, эти проблемы никуда не уходят: приходят новые руководители и попадают в ту же самую ситуацию, в которой я был несколько лет назад. Проблемы эти на слайде. Если в Вашем бизнесе нет хотя бы одной из них - у меня вопрос: что Вы здесь делаете? Если есть - двигаемся дальше!
Особенно хочу остановиться на следствиях этих проблем: если у Вас маленький (семейный) бизнес, то наверное Вам моя методология не пригодится. Вы и дальше можете управлять своей фирмой в ручном режиме. И это для Вашей фирмы самый лучший и оптимальный вариант. Но если Ваш бизнес дорос до момента, когда его нужно масштабировать: значит Вы уже столкнулись с тем, что повторяющиеся процессы, рутина, постоянный и всеобъемлющий контроль за всем и всеми, уже съедают всё Ваше рабочее время и уже начинают захватывать личное время. Если в Вашей фирме начинают работать люди, которых Вы уже не сами принимали на работу. И если вместо разработки стратегии компании, анализа финансовых показателей, встречи с партнерами и контрагентами Вы тушите пожары и разъясняете в 1000-й раз подчиненным как не надо делать - Добро пожаловать в наш клуб. Вы дозрели!
3. Сегодня буду рассказывать как Вам жить дальше. Моя задача не научить Вас тайм-менеджменту (управление временем на данном этапе Вам не сильно поможет, да и для этого есть другие курсы). Нет. Моя задача, научить Вас систематизировать бизнес, настроить бизнес-процессы и получать кайф от работы и жизни!
Выстроенная система бизнес-процессов
Система CRM (customer relationship management - система управления взаимоотношениями с клиентами)
Система ERP (enterprise resource planning - это единая система, которая позволяет управлять всеми процессами бизнеса)
Инструменты учета задач и поручений
Стратегическое планирование (Форсайт-сессия, swot-анализ)
Система регламентов
Agile (Scrum, kanban)
Ведение актуальной базы знаний
Финансово-управлеческий учёт
Кадровая стратегия (принципы найма, онбординга, адаптации, ротации и увольнения, система обучения и переобучения, система наставничества, учебный центр, one-to-one, система мотивации)
Вот примерный список инструментов руководителя. Это то, чем должен заниматься руководитель. Всё, что выделено жирным шрифтом - это тема сегодняшней лекции.
4. А это примерный план, что я Вам хочу сегодня рассказать.
Если для Вас какие то слова здесь новые - уверяю Вас, к концу этого часа Вы уже будете не только знать, что они под собой скрывают, но и будете уверенно оперировать этими терминами.
5. Прежде чем перейти к систематизации. Нужно поменять Вашу парадигму принятия управленческих решений. Структура компании (пирамида, линейное вертикальное подчинение) влияет на строение всех ваших процессов в компании.
Так, если поступает письмо со стороны, то оно попадает на стол к руководителю. Он отписывает его своему заместителю. Тот дальше, пока письмо не спустится до исполнителя. Дальше, если исполнителю нужны какие то документы или какой-то функционал от других подразделений и исполнителей других отделов - он решает эти вопросы либо через своего непосредственного руководителя, либо пытается сам запросить смежников. Риски: во-первых, у смежников свои приоритеты, а, во-вторых, у непосредственного руководителя может не хватить своих компетенций для запроса и ему нужно выходить еще на более высокий уровень. Всё это затягивает время на выполнение задач. Если в процессе участвует несколько отделов - то это еще более усложняет: теперь каждый отдел, выполнив свою часть работы, должен передать задачу своему руководителю, тот своему, а потом задача должна спуститься вниз к другому отделу, который и должен продолжить выполнение задачи. Вы сами понимаете, что чем длиннее цепочка, тем больше вероятность какого-то сбоя.
Нужно сделать так, чтобы задача сразу попадала нужному исполнителю. Он, выполнив свою часть, передавал задачу следующему исполнителю из другого подразделения, минуя вертикальные связи. То есть нужно в компании принять решение, что вертикальные связи будут заменяться горизонтальными. Это не значит, что нужно менять структуру компании или её линейную подчиненность. Она, конечно, остается. Вот только функционал руководителей на каждом уровне изменяется.
Если вы готовы поменять своё представление об управлении в компании, если Вы готовы выстраивать процессы по горизонтальным связям, то двигаемся дальше - и я Вам покажу как это сделать просто и безболезненно.
6. Бизнес-процессы. Все о них говорят, возможно каждый под этим термином понимает что-то своё. Мне нужно точно знать, что мы друг друга понимаем.
Вот какое определение этому термину даёт Яндекс.gpt
Бизнес-процесс — это совокупность взаимосвязанных мероприятий или работ, направленных на создание определённого продукта или услуги для потребителей.
Бизнес-процесс помогает компании координировать работу сотрудников, эффективно взаимодействовать с клиентами и партнёрами, продвигать продукт или бренд.
Бизнес-процесс начинается со спроса потребителя и заканчивается его удовлетворением.
Ограничимся этим определением.
В любом случае, даже если Вы ничего не знали до сегодняшнего дня о бизнес процессах, у Вас в компании они точно есть. Вы ведь доносите свои ценности (продукты и услуги) до потребителей каким то образом? Другой вопрос, как это всё у Вас систематизировано? Понимает ли каждый из участников процесса, какую он лично создает ценность для потребителя, выполняя лишь кусочек этого глобального процесса?
Для чего нужны выстроенные бизнес-процессы
- понимание общей картины для всех участников процесса. Каждый понимает: кто за что отвечает.
- уменьшение лишних активностей, чёткая схема взаимодействия отделов и сотрудников позволяет понять, что можно улучшить.
- планирование времени на выполнение процессов: Вы знаете сколько времени нужно на каждый этап процесса, можете спрогнозировать риски, увидеть узкие места и вовремя принять соответствующие меры,
- сокращение времени на адаптацию и онбординг новых кадров за счёт описания внутренней структуры и особенностей выполнения обязанностей,
- улучшение контроля: Вы делаете работу каждого сотрудника в компании прозрачной
- налаживание внутренних процессов позволяет команде быстро и эффективно работать, сохраняя тем самым высокий уровень доверия и лояльности клиентов.
Выстроенные бизнес-процессы - это первый этап автоматизации процессов.
Если Вы решили внедрить какую-то erp-систему, то вам нужно понимать - зачем? Что Вы будете автоматизировать? Из своей практики скажу, что внедрение автоматизации без систематизации бизнес-процессов лишь больше вносит хаоса в процессы. Или специалисты начинают подстраивать под себя эту внедряемую систему - система обрастает костылями и заплатками, и в итоге теряет свою функциональность. Либо эта система просто существует параллельно, независимо от происходящих реальных процессов компании. Она не становится инструментом, который помогает и специалистам и руководителям выполнять свои задачи.
Как только начнете внедрять автоматизацию - обязательно будет саботаж сотрудников. Будьте стойкими, упёртыми и у Вас всё получится! Либо Вы победите систему - и Вы будете развивать бизнес (масштабировать) дальше, либо Вы сдадитесь и рано или поздно Вас вытеснят конкуренты. Примеров тому полно.
7. Придумано много методологий, помогающих выстраивать бизнес-процессы. Почитайте о них сами. Я применял лишь две из них: для простых процессов - мозговой штурм небольшой команды (обычно руководитель и исполнители). Но это лишь для тех процессов, в которых участвует один исполнитель. Как только процесс затрагивает хотя бы два отдела - всё, нужен более мощный инструмент. И таким инструментом является ивент-шторминг (Event storming).
Мозговой штурм анализирует действия специалиста и их последовательность при выполнении задачи. Итогом является некий алгоритм (или инструкция) выполнения задачи этим специалистом.
Довольно подробно остановлюсь сейчас на элементах ивент-шторминга, и построении схемы с помощью этих элементов.
Основным элементом ивент-шторминга является не действие (как в мозговом штурме), а событие.
Событие - это то, что уже произошло и его нельзя отменить. Примеры событий на экране.
Следующий элемент системы - действие - это некая активность, которая привела к появлению этого события.
Актор - специалист компании, который непосредственно выполняет эти действия.
Внешняя система - человек или организация, участвующие в процессе, но которые мы не контролируем.
Артефакт - некая сущность, которая подтверждает, что событие произошло. Особое внимание хочу уделить этому элементу. В академической литературе по ивент-штормингу Вы не найдете этого элемента. Это я его добавил. Он характеризуется двумя обязательными атрибутами: он проверяемый и проверяемый удаленно.
Поэтому, если директор подписал приказ на премию коллективу, но этот приказ положил в стол - вроде событие произошло, но никто о нем не знает. Даже бухгалтерия, которая должна начислить эту премию. Пример утрированный, но мне нужно до Вас донести следующее: на самом деле очень много событий в компании порождают документы на бумажном носителе, которые никто не видит, кроме самого исполнителя (они убираются в стол, кладутся на полку, прячутся в папку). Поэтому никто, кроме самого специалиста, не знает об этом событии. Поэтому невозможно проконтролировать то, что не знаешь. Больше того, об этом событии не узнает смежник, который участвует в следующем этапе процесса.
(Пример про инженера и сметчика)
Я так долго об этом говорю, потому что артефакт - это краеугольный камень всей системы. Если Вы не переборете своих специалистов, которые ведут дела на бумажке или в тетрадочке - Вы ничего больше не сделаете. Будете страдать дальше.
8. В итоге ивент-шторминга получается схема с выделенными областями мини-процессов.
Мини-процесс - это часть бизнес процесса, которая характеризуется следующими атрибутами:
- входящие артефакты (может не быть, если это первый мини-процесс в бизнес-процессе),
- полный набор элементов: событие, действие, актор, артефакт,
- выходящие артефакт
Примечание: событий, действие и артефактов может быть несколько, а вот актор, как правило, один.
Другими словами: мини-процесс - это такая часть бизнес процесса, которая выполняется, как правило, одним специалистом, и не разрывно по времени: специалист не должен отвлекаться на получение доп. информации от смежников, и в этом процессе нет разрывов на внешние системы. Специалиста ничто не отвлекает - он просто начинает и выполняет свою работу.
9. Такие мини-процессы - это уже регламент, но в графическом виде. Теперь не составит большого труда перенести его в базу знаний.
Шаблон регламента содержит следующие разделы:
- цель, (цель этого процесса),
- сокращения (применяемые сокращения терминов в регламенте),
- примечания (правила и пояснения, которые относятся ко всему регламенту),
- артефакты (список артефактов, участвующих в процессе),
- специалисты (специалисты участвующие в процессе),
- вход (артефакты, которые являются триггером начала процесса),
- процесс (пошаговое описание самого процесса - спикеры действий из схемы),
- выход (артефакты, которые должны получиться в конце процесса),
- косяки (таблица возможных ошибок, которые может допустить специалист в этом процессе)
Немого подробнее о последнем пункте. В таблицу косяков заносите желательно только критические ошибки, которые, если они будут допущены, приведут к поломке всего процесса. Кроме того, ошибки должны быть проверяемые, причем проверяемые удаленно. Если ошибку невозможно проверить - её не записываем в таблицу.
Всё. Регламент готов.
Теперь нужно научить специалиста работать по этому регламенту.
10. Для обучения специалиста советую подготовить небольшие тесты и разместить в ту же базу знаний, где будет лежать и регламент. Тесты должны содержать вопросы прямо относящиеся к тексту регламента. У нас не стоит задача «завалить студента» - нужно просто убедиться, что специалист правильно понял весь процесс. При написании теста обязательно включите в него вопросы из таблицы косяков.
Обучение нескольких специалистов одним и тем же регламентам позволяет уменьшить риски от Бас-фактора.
11. Должностная инструкция: это набор регламентов. Это некая папочка для каждого специалиста, в которой лежат регламенты. Для каждого специалиста своя папочка.
Теперь должностная инструкция - это не формальный документ, который лежит в сейфе у кадровика и вынимается лишь чтобы показать трудовому инспектору, а теперь это рабочий документ, даже больше, это инструмент, которым руководитель координирует процессы в компании.
Еще одно преимущество должностной инструкции, это простое ее изменение: нужно руководителю расшить «бутылочное горлышко», или ушел специалист в отпуск и нужно передать его функции на это время другому специалисту - добавили регламент в должностную инструкцию другому специалисту, обучили и протестировали этого специалиста. Всё очень просто.
12. Нормирование времени на процесс никогда не было таким простым. Вы можете теперь рассчитать: сколько времени требуется на весь бизнес-процесс. Нужно просто проставить человеко-часы для каждого мини-процесса. И занести полученные показатели в регламенты.
Теперь, если специалист к вам подойдет и попросит добавку к зарплате, потому что у него много работы - Вы можете открыть его Должностную инструкцию и посчитать человеко-часы. Решение о повышении зарплаты теперь становится более объективным как для руководителя так и для специалиста.0
13. Контроль процессов теперь сводится только к проверке ошибок по таблице косяков. Мы специально включали туда только те ошибки, которые можно удаленно проверить. Вводим новую должность «Сокол» или вменяем в обязанности отделу контроля качества. Не забываем, что контроль - это тоже процесс, и для него нужен свой регламент. Но Вы уже знаете как, поэтому сделать его не составит труда.
Чем хороши регламенты:
- специалист точно знает когда он должен приступить к работе (артефакты на входе - только полный их набор является триггером начала работы).
- специалист точно знает что он должен делать и в каком порядке,
- специалист точно знает, что он должен получить на выходе процесса
- регламенту легко обучить любого специалиста,
- регламенты легко собираются в должностную инструкцию,
-
14. Вернемся к схеме бизнес-процесса. Теперь нам нужно расставить статусы.
Статус задачи означает степень её выполнения в рамках процесса.
Если Вы работали в Trello или похожих таск-менеджерах, то возможно Вы уже сталкивались с такими статусами:
ToDo (к исполнению)
In Progress (в процессе)
Done (выполнено)
Я разделяю все статусы на два типа: статусы состояния и статусы действия. Так например, статус «Выполнено» - это статус состояния, а «В процессе» - это статус действия.
Статус должен решать главную задачу - помогать продвигать задачу в бизнес-процессе от участника к участнику, от старта к финишу. Поэтому каждый мини-процесс должен заканчиваться статусом состояния. Это будет говорить следующему в цепочке специалисту приступить к выполнению своей части бизнес-процесса.
Иногда, когда мини-процесс занимает длительное время, возможно использование статуса действия. Такой статус будет присваиваться задаче, когда специалист приступил к выполнению мини-процесса.
15. Теперь, когда бизнес-процессы описаны, созданы регламенты и занесены в базу знаний компании, специалисты прошли обучение и приступили к выполнению своих должностных обязанностей, которые зафиксированы в Должностных инструкциях, и отдел контроля качества отслеживает ошибки в процессах - Вы можете себя похвалить. У Вас всё работает как часы. Но можно еще сделать лучше! Это автоматизировать бизнес-процессы.