Евгений МАМОНОВ, специалист по управлению персоналом
У сотрудника офиса, имеющего компьютер, стабильный Интернет и рабочее пространство дома, нет особых сложностей для перехода на удаленку или гибридный режим. Компании быстро поняли преимущества такой формы работы.
Между тем есть и сложности, которые в полный рост встали перед руководителями и службой персонала. Существует класс управленческих задач, которые лучше решать в очном формате. Для иллюстрации этого тезиса рассмотрим пару примеров.
Пример 1
Руководитель поощрил одного из подчиненных — повысил ему оклад (разряд, категорию, грейд). Ситуация обычная, но в коллективе есть люди, которые считают, что тоже достойны поощрения (дольше работают, имеют лучшее образование, квалификацию и т. д.). Они не обязательно будут выражать недоумение или недовольство вслух. Но если в офисе руководитель увидит невербальные «следы» такого отношения и примет меры (поговорит, выяснит причины, успокоит), то на удаленке это затруднительно. Вряд ли кто-то будет оставлять в чатах гневные ревнивые смайлики, потому что его коллегу повысили.
Пример 2
Руководство компании вынуждено повысить критерии результативности (увеличить план продаж, норму выработки, требования к качеству). Руководители делают рассылку о том, что теперь, чтобы получить свою зарплату, подчиненным надо работать в полтора-два раза больше. Заочный формат общения не предполагает бурного обмена эмоциями — модераторы в ответ на гневные посты предложат обращаться за разъяснениями к руководителю, чего делать никто не будет. Общение, опосредованное средствами коммуникации, цензурировано, в отличие от реального взаимодействия. Забанить человека в чате гораздо легче, чем заставить замолчать, когда он в офисе. В этом смысле удаленный режим общения более тоталитарен. В итоге проблема как бы исчезнет по принципу «из чата долой — из сердца вон». Потом компания столкнется либо с тихим саботажем (люди приспособятся к новым условиям), либо с увольнениями (работники постараются найти другое место).
Для корпоративной культуры уда-ленка представляет серьезную сложность, и многие HR-менеджеры и руководители это уже поняли. Трансляция и формирование ценностей компании стали затруднительны — формальные и неформальные нормы передавать заочно не получается. Причины этого кроются в психологии.
Социально-психологические закономерности
Корпоративная культура — это не только положения, регламенты и другие документы, издаваемые службой персонала. Корпоративная культура — это прежде всего общение. В каждой компании есть уникальные маркеры поведения, позволяющие определить, является тот или иной человек своим или нет. Здесь имеют значение мелочи, например, кто, как и с кем здоровается, какие новости считаются позитивными, какие — негативными. Сюда же относятся манера одеваться, стиль совещаний, социально одобряемая мимика. Обратите внимание, что в одних компаниях принято ходить с сосредоточенным видом, поджав губы, в других — быть умеренно агрессивными, а в третьих люди расслаблены и спокойны. Новичку во время адаптации нужно не только освоить функционал, но и принять модели поведения, иначе будет некомфортно и ему, и коллегам.
Поведенческие нюансы передаются подражательно. Наставник может показать, где находятся столовая, туалет и комната отдыха, но не расскажет, как себя вести. Редко кто предупредит новичка фразами вроде: «У нас здесь не принято быть мрачным» или «Дружеские отношения здесь не приветствуются». Такие вещи постигаются непосредственно, люди копируют друг друга неосознанно.
Любая социальная единица, будь то семья, компания друзей или рабочий коллектив, имеет символы, ритуалы, общую историю и ценности. В некоторых компаниях, например, выше всего ставят командность — готовность прийти на помощь в любое время, задержаться на работе, когда необходимо. Специалисты по корпоративным коммуникациям транслируют эту ценность через специальные очные мероприятия. Так, тимбилдинги и художественная самодеятельность направлены именно на командное взаимодействие. Акцент в корпоративной культуре можно делать на профессионализме (умение решать сложные проблемы), клиентоориентированности (главное — довольные клиенты), результативности (кто трудится по-стахановски, перевыполняя нормы, становится героем, а всех, кто пытается сделать больше, премируют, выделяют и продвигают). Таким образом, ценности напоминают переплетение разноцветных нитей, где может быть больше желтого, синего или красного, и в каждой компании такой клубок выглядит по-своему. Впитать поведенческие нюансы и понять, чего ждет организация от сотрудников, можно только в очном формате, подобно тому, как дети перенимают ценностные ориентации от родителей. Опытные учителя и воспитатели прекрасно понимают, что происходит в семье, видя поведение ребенка, даже если дома его воспитанием не занимаются специально.
Негативные эффекты удаленки
Теперь представим, что все сотрудники на удаленном режиме работы. Что они видят каждый день, в какой среде находятся? Ритуальная часть, связанная с необходимостью соблюдать дресс-код, отсутствует, дома люди просыпаются и приступают к работе, не снимая пижам. Своих коллег сотрудник видит только на фотографиях в корпоративном чате, в худшем случае приходится довольствоваться аватарами. Основной круг общения — семья, соседи по дому, сотрудники магазинов и т. д. Такая ситуация напоминает жизнь человека за границей, переехавшего туда на длительный срок или даже навсегда. Он, конечно, остается носителем своей национальной культуры, но находится в другой среде, общается очно с людьми другого мировоззрения, поэтому волей-неволей перенимает их ценности. Этот процесс идет медленно, но безостановочно.
Живое общение всегда оказывает более сильное впечатление. Почему, несмотря на удобство, интернет-магазины пока не завоевали рынок полностью? Почему люди идут в магазины? Чтобы увидеть и потрогать товар на полке. По этой причине на интернет-площадках приобретают только хорошо знакомые продукты и услуги.
Застой корпоративной культуры. Корпоративная культура — процесс, а не состояние. Она меняется и обновляется в живом общении. На удаленке же есть своя специфика, которая очень похожа на общение в социальных сетях. Страница в соцсетях или на корпоративном портале — это не более чем фасад, который показывает не самого человека, а то, как он хочет преподнести себя миру. Мы не видим, как он реагирует, когда ошибается, в чем сомневается, чему радуется, но составляем мнение по репостам, лайкам и количеству подписчиков. Реально же человек раскрывается в совместной работе, когда находится рядом физически.
Отсутствие живого общения приводит к тому, что корпоративная культура как бы замирает, консервируется, превращается в мертвые лозунги и символы. В итоге меняется сама психология работника, которая приобретает новые черты.
Психология собственника. Человек перестает чувствовать себя частью компании. Он зависит от того, какая мощность у его компьютера, скорость Интернета, насколько удачно ему удается организовать рабочее место. Если в офисе все это предоставлялось, то теперь надо ломать голову, брать на себя значительные расходы. Поэтому ожидать от сотрудника лояльности не стоит. Он уже понял, что компании нужны не столько его навыки и опыт, сколько определенный материальный уровень, чтобы обеспечить себя инструментами работы. А раз так, то какая разница, где работать? В компании, где говорят: «Мы ценим каждого сотрудника», или там, где призывают: «Работай в команде!»?
Размывание корпоративной культуры. Новичок, попавший в компанию, не перенимает ее ценностей, а руководствуется теми, которые были на его прошлых местах работы. «Старичков» становится все меньше, так что со временем исчезает любая корпоративная идеология.
Последствия носят практический характер. Сюда можно отнести, например, снижение географической мобильности, которое, на наш взгляд, отразится на рынке труда. Людям стало неинтересно переезжать в другой регион, нести дополнительные расходы, когда можно работать удаленно. Можно предположить, что работники будут менее серьезно относиться к коммерческим секретам, следовательно, существует высокий риск утечек информации. Есть вероятность роста текучести персонала — главным мотиватором теперь являются деньги, тогда как раньше сдерживающим фактором выступала корпоративная культура; значит, сотрудник уволится, не задумываясь, как только на рынке труда появится интересное предложение.
Альтернативы
Если удаленный режим работы неизбежен, то службам персонала стоит задуматься, как минимизировать его негативное влияние на корпоративную культуру. На наш взгляд, здесь есть несколько направлений.
Гибридная корпоративная культура. Такой вариант предлагает некоторый компромисс между работой дома и в компании, и многие так уже делают. Сотрудники продолжают трудиться удаленно, но иногда приезжают в офис для участия в совещаниях, обучения новичков, встреч с клиентами. Иногда на предприятиях в рамках гибридного формата вводят обязательные офисные дни — один раз в неделю или месяц люди появляются на рабочем месте. Такой вариант сдерживает размывание и искажение корпоративной культуры, сотрудники продолжают чувствовать себя частью предприятия, хотя и не в полной мере, поскольку все равно больше находятся дома. Данный вариант напоминает жизнь эмигранта в другом государстве, который ходит в магазины, где продают товары с его родины, обедает в кафе с национальной кухней и т. д.
Виртуальная культура. Кардинальным решением может быть активность для продвижения и развития идей корпоративной культуры в Интернете. Поскольку люди большую часть времени проводят в соцсетях, то надо окружить их информацией о компании, вовлекая в общение, обмен мнениями не только в закрытых пабликах и группах. Должны быть свои корпоративные блогеры, рассказывающие о жизни в компании, мемы, площадки для обсуждений, корпоративные истории и анекдоты. Другими словами, надо сделать Интернет инструментом и развивать корпоративную культуру в Сети.
Здесь, конечно, есть определенные риски. Например, не всегда понятно, какую информацию можно выносить за пределы круга сотрудников, а какую нет. Нужны новые неформальные правила общения, но уже в Интернете. Но огромный плюс в том, что можно построить ценностно-смысловое пространство, не привязанное к географическому месту, что само по себе интересно и представляет вызов для специалистов по внутреннему PR.
Помимо прочего, такая среда дает широкие возможности для рекрутинга. В идеологическое пространство компании могут попадать не только работники, но и просто лояльные люди, которых можно привлекать к сотрудничеству, принимать на работу.
Клубная культура. Еще один вариант создания и сохранения корпоративной культуры возможен через организацию досуга, нерабочей деятельности. Условия для общения можно создать, организовав спортивные секции, художественную самодеятельность, «кружки качества». Конечно, такие мероприятия должны проходить «под флагом» компании, с использованием соответствующей атрибутики и символики. Можно организовывать специальные корпоративные кафе и магазины, проводить общественные мероприятия. Такой вариант подразумевает что-то вроде клубов, где люди знакомятся, общаются, возможно, обсуждают деловые вопросы, которые сложно решить удаленно.
Пока, на наш взгляд, есть три способа сохранять и развивать корпоративную культуру компании в условиях удаленного или гибридного режимов работы. Возможны и разные сочетания, например, удачно дополняют друг друга виртуальная и клубная культуры. Впрочем, конкретная реализация зависит от службы персонала и топ-менеджмента, так что здесь возможны разные подходы, в т. ч. и синтетические.