В этой статье поговорим об организационной структуре BIM-отдела.
Из каких специалистов он может состоять?
Я расскажу о своем опыте, но для начала разберем типовые примеры.
«Один в поле воин»
Это и не структура вовсе, но пока самый распространенный вариант — один BIM-менеджер. Имеет место быть, для компании из 10-15 человек с 1-2 небольшими до 10 тыс. м² проектами, где есть требования по BIM.
Если проектов больше, то стоит понимать, что о развитии направления речи идти не может и хорошо, если вашего специалиста хватит на текущие задачи.
При таких вводных лучше не нанимать сотрудника в штат, ведь выгоднее отдавать сопровождение BIM-проекта на подряд. А самое рациональное решение — вырастить специалиста внутри компании, что, к сожалению, под силу немногим.
«Один в поле не воин»
BIM-менеджер и 1-2 BIM-координатора в помощь — частый вариант в активно развивающихся, молодых, но скучных компаниях, например, которые занимаются реновацией.
У этого варианта один большой недостаток — отсутствие обещанного карьерного роста и перспектив.
Конечно, можно повышать не только в должности, но если вы думаете, что зарплата — лучший способ мотивации, найдутся сотни компаний, которые смогут заплатить больше, тем более в условиях «голодного» рынка труда.
По специализации
Отдел может состоять из множества разных специалистов, например:
- BIM-моделлер
Как правило, моделирует разделы по 2D документации или облаку точек.
- BIM-мастер
Разрабатывает библиотеки компонентов/семейств для проектирования.
- BIM-координатор СОД или BIM-администратор
Администрирует среду общих данных.
- BIM-методолог или технолог
Разрабатывает инструкции и стандарты по проектированию в BIM.
- BIM-программист
- BIM-координаторы по разделам
- BIM-менеджеры по разделам или специализациям
- Руководители групп или подразделений по специализации
- Руководитель направления
Структура с максимальным разделением труда — используется крупными компаниями.
На мой взгляд, не является эффективной и ведет к излишнему увеличению штата, поскольку для узких специалистов не всегда достаточно работы.
По принципу проектных отделов
Деление по категориям и направлениям (АР/КР/ОВ/ВК/ЭОМ/СС/ТХ), как у проектировщиков:
- специалист (BIM-Координатор по разделу);
- ведущий специалист (Ведущий BIM-Координатор по разделу);
- главный специалист (BIM-Менеджер, иногда по разделу);
- руководитель группы (при численности >10 человек);
- руководитель отдела/направления.
В этой структуре можно отметить следующие плюсы:
- привычность и понятность;
- высокая производительность из-за четкого разделения зон ответственности;
- управляемость;
- масштабируемость.
Минусы:
- Стоимость: найм профильных BIM-специалистов всегда сложнее и дороже.
- Плохая взаимозаменяемость.
- Возможна повышенная текучесть кадров в отделе, поскольку работа профильного специалиста более скучная.
Здесь не стоит сравнивать с проектировщиками, требуемые навыки для BIM-специалистов по разделам отличаются не сильно. - Уменьшение творческого потенциала сотрудников, соответственно меньшая производительность в творческих задачах и инициативах.
Для большинства положительные стороны наверняка превысят отрицательные...
Если численность отдела переваливает за 20-25 человек — это действительно оправдано. Такой отдел есть только в крупных компаниях, соответственно все недостатки легко нивелируются наличием ресурсов и развитым hr-брендом.
Но для средних и мелких компаний минусы могут оказаться действительно неприятными. И поэтому есть другой вариант.
«Оптимальная»
Эту структуру я разработал самостоятельно, руководствуясь следующими принципами:
- Каждый человек — творческая единица, а не винтик в четко отлаженной системе.
- Повышение в должности — отличный способ мотивации и стимул к постоянному развитию.
Поэтому деление специалистов по разделам отсутствует, а должностей максимальное количество:
- Стажер BIM-отдела
- Младший BIM-специалист
- BIM-специалист
- BIM-координатор
- Старший BIM-координатор
- Ведущий BIM-координатор
- BIM-менеджер
- Руководитель направления BIM
Можно было сделать и больше, добавив, например, категории, но тогда бы выглядело уж слишком сложно и разграничить каждую ступень по уровню навыков было бы сложно.
Ключевое значение в этой структуре играет именно уровень знаний и навыков, который можно оценить. Второстепенный момент — опыт работы.
Фактически должность BIM-координатора делится на 6 ступеней развития. Это дает молодому специалисту мотивацию через достаточно частое признание заслуг, что очень важно для его становления и формирования долгосрочных доверительных отношений с компанией.
Помимо этого такое деление помогает постепенно и дозированно наращивать уровень сложности и ответственности для формирования самостоятельности.
Такая структура проявит себя лучше всего, если не брать готовых специалистов с рынка, а растить их со студентов-стажеров из технических вузов (желательно ПГС), что я очень рекомендую. Также немаловажным является наличие прозрачной системы повышения, которая позволит получить сильного и универсального работника, у меня она выглядит так:
*Требования для каждой должности не универсальны и должны быть адаптированы под потребности конкретной компании — в примере инженерное бюро.
На мой взгляд, такая система является наиболее оптимальной и дешевой, формирует здоровый коллектив из активных и лояльных сотрудников, что выгодно в долгосрочной перспективе. Ее можно применять вне зависимости от численности отдела.
Единственный минус — как минимум по началу, все будет зависеть от личности и опыта руководителя.