Статья не представляет собой глубокое маркетинговое и тем более научное исследование. Она строится на моем практическом опыте и наблюдениях, которые происходят в рынке последние несколько лет.
В условиях гиперинформации и быстрым развитием технологий, (в частности ИИ-технологий), чтобы оставаться конкурентоспособным, необходимо непрерывно обучаться. При этом необходима как долгосрочная мотивация, так и серьезная концентрация внимания для достижения поставленных задач. Аналогично для достижения практических результатов в работе нужна тесная кооперация и коммуникация, т.к. априорно предполагается участие специалистов в нескольких командах или проектах.
Основными трендами образования на сегодняшний день являются:
- гибридное обучение и гибридные коммуникации
- создание продуктов и обучение через поиск единомышленников в сообществах
Чтобы соответствовать этим трендам, требуется развитые компетенции участников, цифровая инфраструктура и, главное, социальный дизайн сообщества. Зачастую организации компании решают задачи на уровне постановки задач “сверху-вниз” и представляют “цифровую инфраструктуру” в виде различных сервисов, LMS, CRM, подписок и проч. Но упускается главное: социальный дизайн или выстраивание сообщества, которое могло бы создавать ценность для участников и для потребителей с другим типом администрирования.
Некоторые компании продвинулись в этом направлении, особенно это касается IT-компаний, в которых существуют внутренние “гильдии java-разработчиков” или “сообщества лидеров изменений”, любые подобные инициативы.
Проблема заключается в том, что корпоративные сообщества собираются “сверху”, в то время, как задача руководителя спроектировать «социальный дизайн», который позволит завести сообщество, как живую экосистему, в которой зачастую формальные должности и позиции могут сильно отличаться от формальных. И с одной стороны это необходимое решение, но с другой появляются управленческие риски, на которые не все готовы идти. Выбирать двигаться в сторону эффективности и использовать силу сообщества или оставаться в привычных схемах менеджмента остается на усмотрение руководства компании. В случае выбора первого варианта, необходимо также преодолеть еще и инертность менеджмента (для этого есть отдельные практики на уровне С-level в рамках которых мы продвигаем «продажу изменений», как необходимый шаг к трансформации)
Откуда берется тренд на создание community-based организационных процессов?
Если не идти далеко в историю, то с появлением многопользовательских онлайн-игр стали появляться игровые кланы. Договариваясь о совместных “рейдах” они решали клановые задачи и продвигались в лигах игроков. Сообщество на базе компьютерных игр решало задачи:
- общего роста влияния клана (некоторые из них стали настолько значимым, что издатели корректируют геймплей под их давлением или используют сообщества для маркетинговых кампаний в роли early adopters)
- адаптации новичков, помощь в игре, решении практических задач связанных с игрой
- социализации участников, решение неигровых вопросов (клан вполне может спонсировать обучение участника или оказать материальную помощь)
- синхронизации по целями и смыслам, ощущения плеча и общего дела
В типичном игровом клане есть несколько ролей: лидер (отвечает за идеологию, ценности клана, является организующей силой), рекрутер (занимается поиском и адаптацией новых участников), руководитель по рейдам (определяет и управляет временем игры и таймлайном игровых схваток), модератор (модерирует контент в соответствии с правилами, решает спорные конфликты).
Несложно предположить, что подобные механизмы социальной организации были для удобства переняты программистами, ведь пересечение множеств “программист” и “компьютерный игрок” имело высокие корреляции. Так появляются тематические сообщества разработчиков, в которых общие цели игры заменены на профессиональное развитие и достижение практических результатов.
Последние 5-7 лет из среды программистов и игроков стали выделяться как децентрализованные тематические комьюнити, так и внутрикорпоративные сообщества. В итоге, на сегодняшний день мы получили матрицу из различных типов сообществ:
Сейчас можно говорить о тренде развития разного типа сообществ, благодаря ощутимой ценности, которые они приносят:
- укрепляется лояльность и цикла жизни пользователя продукта / сотрудника без дополнительных бюджетов
- формируется процесс непрерывного обучения
- расширение горизонтальных связей приводит к улучшению коммуникаций и снижению трансакционных издержек
- возможность создавать уровни доступа и платные сервисы по участию в них
и все это на базе искренней вовлеченности участников
Необходимая инфраструктура сообществ
1. Типичная команда проекта по продюсированию сообщества состоит из: архитектора сообщества, лидера или группы лидеров сообщества, одного или нескольких комьюнити-менеджеров, контент-продюсеров, модераторов (среди самих участников)
2. Социальная инфраструктура предполагает проектирование ролей, уровней развития а также возможностей для роста в сообществе, реферальные и другие программы поддержки активных участников сообщества с практическими перспективами роста в профессиональной, социальной и экономической деятельности. Структурно она выглядит так:
3. Цифровая инфраструктура должна разворачиваться в нативной среде и ее создание на базе всевозможных мало популярных систем может быть ошибкой и ограничением. Поэтому за основу лучше брать Telegram - на основе его решений можно создавать брендированные среды
Для продвинутых
Следующим шагом в развитии сообществ может стать внутренняя токеномика и система грейдов
Важно, но не обязательно:
Также на базе сообщества можно создавать собственное медиа-издание на основе UGC-контента, который создают участники. Медиа-хаб позволяет собирать популярные каналы, личные блоги, становится источником новостных поводов и популяризации инициатив в медиа-пространстве, созданных на базе сообщества
На основе медиа-хаба возможно эксклюзивное партнерство с информационными агентствами и изданиями. Работает это так: UGC-контент сообщества имеет ценность => новость в медиа-хабе => уникальный повод для публикаций в информагентстве или издании
Типичный цикл участия в сообществе
Кейсы и практика
Моим последний кейсом стало создание сообщества на базе крупной корпорации, посвященной искусственному интеллекту. О его результатах отдельно писал в этой статье.
Если коротко: создание внутреннего сообщества позволило изменить и масштабировать более 80 процессов за счет горизонтальных связей внутри компании и взаимной поддержки среди коллег.
Вместо выводов:
- чтобы получать выгоду от созданного сообщества необходима его инфраструктура и социальный дизайн;
- разворачивать сообщество лучше в нативной среде, а не собственной системе;
- нужно быть готовым к UGC-контенту, практикам “низовых инициатив”;
- понять и принять новые роли организатора сообщества, а не руководителя;
Автор: Горелый Николай, продюсер идеологических сообществ, основатель сообщества и фестиваля GEEK PICNIC (100 тысяч посетителей и участников), киберспортивной лиги Sector Esports (40 тысяч участников), экс. директор по маркетингу и цифровизации в активах АФК, МШУ Сколково, Правительства Москва, ГПМ РТВ, со-основатель “Школа Искусственного Интеллекта” @ngorelyy
]]>