Время прочтения - 12 минут
Статья была написана прекрасной Ириной Скачковой. Она финансовый директор с опытом более 20 лет в малом, среднем и крупном бизнесе. Прошла путь от простого бухгалтера до Финдира в крупных московских международных компаниях. Ирина поделилась с нами своим опытом в планировании.
Далее история:
Я всегда была убеждена, что чем крупнее компания, тем больше порядка в финансах она имеет. Я в далеком 2012 году из Костромы в Москву переехала только потому, что была убеждена, что в Москве все делается правильно, на высшем уровне, используя самые передовые технологии.
В тот момент в стране был кризис, и у меня был кризис. С работой было сложно. Когда мне позвонили из компании "Цептер" (об этой компании тогда не слышал только ленивый) и предложили построить систему Управленческого учета и планирования. С одной стороны я обрадовалась, а с другой удивилась. «Как так?», - подумала я, - «Такая крупная компания и нет управленческого учета. Странно как-то».
Придя в компанию, мои убеждения о том, что крупный бизнес ведет учет правильно, разбились вдребезги. Руководителя ПЭО отдела не было больше года, а сотрудники ничего толком не знали и сказать не могли, ссылаясь на то, что начальница всю информацию «держала в голове». А в тех скудных отчетах, которые были в Excel, были только цифры и ни одной формулы.
"Да, задачка", - подумала я. Да и был это октябрь, и нужно было срочно планировать данные и отправлять в Штаб-квартиру в Цюрих на согласование.
Как же спланировать работу большой компании, когда там всего много? 9 филиалов, 149 представительств и 5 брендов. И на десерт календарная система в 13 месяцев, вместо 12.
Около месяца у меня ушло на понимание, как происходят бизнес-процессы, бухгалтерский учет, и чем он отличается от Управленческого учета, трансферные цены и система МСФО. А там каждый Департамент как отдельная компания и они живут каждый отдельной жизнью.
Первые, с кем мне пришлось столкнуться, это с продажниками. Этим лишь бы продать, а о прибыли пусть думают финансисты. Я всегда была в корне не согласна с таким утверждением. Мы все связаны в едином процессе и работаем на одну цель. И если возникает недопонимание, то теряют все. А для того, чтобы ускорить процесс понимания, я для Департамента продаж в Excel сделала простенький калькулятор, в котором Руководитель Департамента продаж и Генеральный директор, планируя выручку, одновременно получали прогноз возможной прибыли.
По словам Генерального директора, это была «самая лучшая игрушка, с которой они игрались несколько дней». Лед был растоплен. Я поняла, что финансисты и продажники теперь единая команда.
Для меня планирование - самая любимая часть работы. Это такой процесс, где соединяются левое и правое полушарие, творчество и логика. Загадка была сложной. Как успеть все быстро, соединить кусочки пазла и при этом учесть все факторы и взаимосвязи, влияющие на прибыль, учесть все особенности бухгалтерского и международного учета, а также заложить цели компании. А там каждый Департамент, как отдельная компания, нужно было определить все KPI показатели, влияющие на их работу. Количество ЦФО подразделялось на региональное и брендовое направление, нужно было тщательно продумать глубину аналитики планировать, соединять это в единую систему, да еще в сжатые сроки. Задачка со звездочкой.
Честно, я не знала, что делать. Моего опыта не хватало, хотя на тот момент я уже внедрила систему Управленческого учета и планирования более, чем в 10 компаниях с 0.
Что делать? Сдаться? Так это не поможет. Да и это и не в моих правилах.
В голове роились мысли, но они были разрознены, и целостной картины не наблюдалось. Я пробовала разные варианты, но каждый раз какой-то пазл выпадал из общей картины.
Я была загнана в угол. Спасение пришло неожиданно. Вечером, после работы, я зашла в магазин за сыром. Взяла упаковку в руки и бесцельно крутила ее в руках. Неожиданно мой взгляд упал на штрих код на этикетке. Мое тело пронзило электрическим током. В голове забегали детали и картинка сложилась. Я еще не понимала, что в результате получится, но я точно знала, что именно это я и искала.
Утром я прибежала на работу раньше всех. Неделю я крутила и вертела свою придуманную картинку, и родилась Система кодирования, которая учитывала глубину аналитики в разрезе каждого бренда, каждого филиала и представительства. И крутить эти показатели в любом порядке.
Компании очень важно понимать, каким образом складывается ее прибыль, какие факторы на нее влияют и как на них можно воздействовать.
Цель этой системы: Описание новой системы бюджетирования как совокупности взаимосвязанных процессов планирования, контроля и анализа деятельности Zepter International Russia.
Этапы формирования:
1 этап. Финансовая структура компании как совокупность Центров финансовой ответственности. Уровни консолидации(обобщения) бюджетной информации.
2 этап. Система бюджетного кодирования. Справочники Бюджетных кодов.
3 этап. Виды бюджетов и формы представления бюджетных данных. Система формирования бюджетов. Справочник кодов бюджетов.
4 этап. Система отчетности и анализа бюджетов.
Система в себя включала следующие уровни консолидации:
1. Брендовый;
2. Федеральный (сводный);
3. Территориальный;
4. Функциональный (Бюджеты Департаментов).
Прошу обратить внимание, что в каждом уровне или подуровне консолидации входили обязательно Бюджет доходов и расходов, Бюджет движения денежных средств и Инвестиционный бюджет, который закладывал в себя расходы на развитие и рост компании. Баланс делался по компании в целом по системе МСФО.
Например, можно было посмотреть Доходы, расходы и прибыль по каждому Бренду в целом и по каждому представительству. Доходы, расходы и прибыль по каждому представительству, по каждому филиалу и по компании в целом. При этом в бюджете доходы по всем брендам в целом бились с цифрами Доходов в Бюджете по всем территориальным подразделением. Это была контрольная точка проверки целостности системы.
Хочу обратить ваше внимание на прибыль. На каждом уровне консолидации рассчитывалась операционная прибыль, которая включала только доходы и расходы, относящиеся к Бренду или к территории. Административные расходы не распределялись между Брендами и территориями. На каждом этапе консолидации возникала разная глубина формирования прибыли. Это помогало принимать управленческие решения быстро и вовремя, тем самым влияя на конечный результат прибыли.
Код включал в себя тоже три уровня:
1. Код бренда
2. Код территории
3. Код статьи, в котором еще учитывался код департамента.
Изначально вся система была выложена в Excel. Используя фильтры, можно было посмотреть любую аналитику. Были созданы две базы:
1. Бюджетная, где отражались запланированные показатели за месяц, за квартал и по году в целом. Данные из этой Базы интегрировались в различные Бюджеты.
2. Управленческая, где собирались фактические данные, которые интегрировались в Управленческие отчеты. Управленские отчеты включили в себя планируемые показатели за месяц, которые сравнивались сразу с фактическими и высчитывались отклонения, а также планируемые готовые показатели. Это нужно было для того, чтобы контролировать остаток неиспользованного бюджета.
Сформированные Бюджеты утверждались Генеральным директором, затем отправлялись в штаб-квартиру. Итоговые цифры изменению не подлежали, но внутри бюджеты были гибкими. Что значит гибкий бюджет? Пользователи с согласия Финансового департамента, могли использовать деньги с других статей внутри своего бюджета или выбирать бюджет за несколько месяцев
Затем сформированные данные вместе с сопроводительной запиской отправлять Руководителям Департаментов.
Когда система была сформирована, составлены Регламенты, графики, то есть полностью описана Бюджетная политика компании, состоялся следующий этап.
Этап обучения. Это очень важный этап, которым нельзя пренебрегать.
Чтобы добиться качественных и точных показателей планирования, необходимо осознанно подходить к процессу планирования. Кто лучше Департамента продаж знает, как планировать выручку, кто лучше маркетологов знает, какие расходы потребуются на продвижение, а Департамент логистики для непосвященных - это темный лес. Но! Они все слабо понимают, что такое финансы и грамотное эффективное планирование.
Я подготовила систему обучения по всем уровням консолидации, разъяснила принцип и удобство системы кодирования, как ее пользоваться. Прошла этапы формирования планируемых показателей с каждым подразделением. В результате подведения итогов за 1 квартал показало отклонение плана от факта не более 3-5 %. Именно в этот момент я праздновала победу. Все получилось, как я задумала. Конечно, каждый квартал мы вносили корректировки, но с каждым разом они были объяснимыми.
Что меня больше всего радовало, что все департаменты активно включились в работу над планированием. Я увидела заинтересованность руководителей и их осознанный подход к каждой цифре. Мы все работали на единую цель, на прибыль, на благо компании.
Конечно, ошибок в течении года было немало, мы все учились. Это был бесценный опыт для всех. По итогам года мы откатали полностью систему и на следующий год все прошло быстро и эффективно. В результате мы вовремя сдали все бюджеты в штаб-квартиру.
Какие еще плюсы принесла внедренная система Бюджетирования:
1. Бренд косметики получил дополнительное финансирование и стал активно развиваться. За последующий год Выручка бренда выросла на 50%;
2. Компания "Цептер" работает по системе МЛМ, и это дает особенности по формированию выручки. Выручка могла начисляться спустя год после возникновения аванса по оплате. Я разработала 2 продукта для банка "Хоум Кредит банк", которые позволяли покупателям компании "Цептер" брать в кредит продукцию, а мы тем самым увеличили объемы выручки на 15-20% в год.
3. Зная показатели прибыли, суммы налогов и таможенных расходов, запланированных в Бюджете, мы совместно с Генеральным директором получили от штаб-квартиры те цены на продукцию, которые нам были выгодны, на не предложенные.
Итог
Хочу сказать: не бойтесь мыслить стратегически, видеть все процессы объемно, по разным направлениям. Поверьте, только Финансовый директор может видеть всю картину целиком. И еще помогайте, учите участников процесса, это вам воздастся сторицей. Не обращайте на тех, кто не верит и не поддерживает. В мою систему тоже не верили, даже травили. И при этом самые страшные злопыхатели стали самыми большими поклонниками.
Удачи вам в ваших свершениях!
Вот такая прекрасная история от Ирины Скачковой. Помимо этого Ирина нам дала презентацию, которую она тогда составляла для "Цептера", в ней столько ценной информации 🔥. Посмотрите ее в нашем боте, написав ему кодовое слово "Цептер": @findirweb_bot
И давайте поддержим Ирину подписками на ее канал в телеграме, чтобы она продолжала делиться с нами своими вдохновляющими кейсами: https://t.me/+Db6ATZp2gfEwNjYy.
