Пошаговая инструкция для создания helicopter view для своего рынка. Как с помощью одного инструмента разобраться в бизнесе других игроков и создать свой вектор развития?
Как развивать бизнес на длинном горизонте? С кем выставить партнерства? На какую клиентскую группу нужно сделать ставку в будущем? Все эти вопросы постоянно задают на уровне топ-менеджмента любой ИТ-компании. При этом приходится постоянно учитывать тренды, действия конкурентов, прогресс в технологиях и многое другое, чтобы не потерять свои рыночные позиции. Роман КОПОСОВ, заместитель директора «АРБ Про» – подразделения стратегического консалтинга ГК «Институт Тренинга – АРБ Про», описывает инструмент, который поможет в формировании панорамного взгляда на рынок и ключевых игроков, которые его формируют.
Более 30 лет в работе с ИТ-компаниями мы используем карту рынка для разработки стратегии и выбора новых перспективных ниш для развития. На основе этого подхода мы помогли определиться в пространстве вариантов большому числу игроков — от производителей серверов электронных компонентов до крупных разработчиков тиражируемого ПО.
Структурная карта рынка – это схема, отражающая цепочку поставок и различные типы игроков рынка. При этом все компании описаны с точки зрения бизнес-модели и уровня близости к конечному клиенту — от производителей литографов и разработчиков языков программирования до системных интеграторов. На рисунке 1 показана схема, включающая в себя производителей «железа» и разработчиков, промежуточные звенья – дистрибьюторов, интеграторов, аутсорсинговые компании и, в самом низу, — различные типы клиентских секторов.
Первым шагом в создании карты для своего ИТ-бизнеса будет определение ключевых сегментов и ниш, в которых играет компания и которые являются смежными, то есть находятся рядом с нами.
Рис. 1. Крупноблочное описание основных сегментов рынка
На этом этапе можно поставить в каждом сегменте и клиентских секторах денежное выражение объемов рынка. Также целесообразно указать уровень добавленной стоимости, который возникает на каждом этапе, особенно если вы занимаетесь разработкой или интеграцией «железа». Это позволит наглядно показать уровень маржинального дохода в среднем на каждом из уровней.
Источниками для данных могут быть специализированные отчеты по рынку, платная аналитика, открытые данные компаний и экспертная оценка команды.
Второй шаг – это подробное описание основных бизнес-моделей компаний. По своей сути карта должна раскрывать ключевые типы компаний на рынке, их бизнес-модель (описывает способ генерации прибыли) и связи между ними, а также показывать, кто, кому и что продает. При этом для высокого уровня детализации в описании игроков важно указать:
- Масштаб бизнеса: глобальный (операции ведутся на нескольких континентах), мультинациональный (4-5 стран), национальный (1 страна), межрегиональный (2-3 региона), региональный.
- Характер вертикальной интеграции: например, от разработки элементной базы до готовых устройств и специализированного ПО.
- Ширину портфеля: присутствие в нескольких категориях — например, в разработке «железа» и ПО в разных отраслях и функциональных задачах.
- Диверсификацию: наличие других бизнесов в портфеле. Хороший пример — компания ЛАНИТ, внутри группы которого находятся не только интеграция и разработка ПО, но и розничные бизнесы, далекие от ИТ-рынка (Inventive Retail Group – Street Beat, «Мир Кубиков», Amazing Red и другие бренды).
- Доступ к уникальным активам, ресурсам, патентам, разработкам и т. д. Это принципиальная область на ИТ-рынке, позволяющая отстроиться от конкурентов и занять лидерство в нише. Это может быть лицензия на производство процессоров, сетевой экран с лучшими характеристиками или уникальное ПО для виртуализации.
На карте важно выделить не всех участников своего рынка, а в первую очередь крупных и быстрорастущих, которые занимают доминирующую долю и определяют правила игры. При этом важно отметить не только российских, но и иностранных игроков, которые могут быть прототипами в продукте или реализации стратегии.
На рис. 2 приведены примеры описания типов игроков на нескольких рынках:
Рис. 2. Разработчики ПО и железа
Третий шаг — ранжирование игроков по рыночной силе. На этом этапе нужно обозначить, какой тип компаний обладает большей способностью диктовать условия и имеет при прочих равных более сильную переговорную позицию. Например, если вы интегратор известного...