Внедрение продуктового подхода включает постепенное изменение различных функций бизнеса и повышение эффективности их работы через улучшение бизнес-процессов. Для этого предназначен функциональный портфель.
Портфельное управление – инструмент реализации инициатив при внедрении изменений, CHANGE.
В функциональный портфель входят инициативы, которые изменяют функции.
Они меняют бизнес-процессы, связанные с функциями, и, соответственно, влияют на функциональные метрики.
Например, в маркетинге может быть функциональный портфель - набор инициатив по внедрению новых цифровых каналов привлечения клиентов, которые изменяют стоимость привлечения.
Другой пример – ИТ. Функциональная метрика - количество цифровых инициатив, которые можно пропустить через ИТ, например, банка, и заработок на цифровых инициативах, скорость реализации цифровых инициатив.
От функционального портфеля можно не требовать доходов, но тогда надо требовать выполнения функциональных метрик.
Допустим, банк делает микросервисы в ИТ, новое мобильное приложение. Тогда он должен задать себе вопрос: изменение какой метрики мы будем отслеживать?
Например, большинство банков делает новое мобильное приложение, чтобы получить возможность интеграции чужих цифровых сервисов для юридических лиц – в мобильное приложение включают бухгалтерию, различные финансовые сервисы, платежные сервисы, транзакционные сервисы, банк зарабатывает на комиссии.
Отлично, у банка есть бизнес-метрика, по изменению которой можно четко понимать, что на втором мобильном приложении он должны заработать на финсервисах в два раза больше за счет комиссионного дохода.
Становится понятно, какую цель мы преследуем, «в какую игрушку играем».
- И тогда, во-первых, важно понимать, что в этом случае банк получает доходы – мобильное приложение относится не просто к расходам. Тогда, может быть, можно побольше потратить, чтобы точно получить те доходы, которые были обещаны.
- И, во-вторых, необходимо понимать, каким образом реализовывать эти сервисы.
Возможно, их можно реализовывать уже в старом приложении, пока пишется новое – потом их можно будет туда «перекинуть».
Таким образом, нужно уметь работать с расходами на изменение внутренних функций и их измерять - не только в виде расходов и в стиле «да, это надо делать, другие это делают, и мы тоже будем», а в виде конкретных метрик. То есть должны отслеживаться показатели, как эти сервисы влияют на клиентов, внутренние SLA, скорость, какие-либо косвенные бизнес-показатели.
Очень часто мы видим, что ИТ модернизируется из года в год, бюджет увеличивается, например, в два раза, а скорость реализации инициатив и доставки фич на рынок (Time to market) увеличивается.
Это следствие неправильной работы с функциональным портфелем – к ИТ как к функции не применено портфельное управление, она так и остается сервисной, вспомогательной, предназначенной для выполнения хотелок других функций – сделай то, сделай это.
ИТ и «цифра» просто завалены тем, что делать не надо.
Большинство банков, например, как мы видим, «завязли» в мобильном приложении, - версия 1, версия 2, версия 3 – вы делаете их одну за другой, следующее более красивое, делаем третье, не доделав второе. Начинается путаница в версиях, первая обгоняет третью и т.д.
Все это говорит о том, что «операционка», в которой можно наблюдать описанную ситуацию, не подходит для стратегического развития каких-либо каналов, например, мобильного приложения. Ими надо управлять профессионально, то есть ставя метрики, понимая, какие инициативы мы помещаем в RUN, какие в CHANGE.
Но в целом, если говорить про ИТ и «цифру», большинство функциональных портфелей рано или поздно перекладывается в бизнес-портфели.
Это значит, что происходит сопоставление расходов на «цифру», ИТ и доходов от бизнес-каналов, P&L.
Работа по сопоставлению портфелей - чуть ли не важнейшая с точки зрения внедрения портфельного управления.
Вы можете спросить, чем функциональный портфель отличается от проектов, которые мы реализуем в операционной деятельности? По сути, ничем, кроме типа управления – системой контроля и менеджмента, которую вы выстраиваете над деятельностью.
- Если вы в операционной деятельности заводите проекты, то они управляются проектным офисом, проектной методологией, или вы помещаете проект в линейную функцию и управляете им с помощью регулярного операционного менеджмента.
- А если вы заводите проект в портфельное управление, вы будете управлять им с помощью портфельного метода, то есть четко контролировать доходы, выстраивать дашборд, функцию PMO, CPO и проектный офис вокруг портфеля.
Вы будете выстраивать портфельные эффекты - то есть, например, какой-то проект перекрывать доходностью от другого проекта. В портфельном управлении есть особые типы управления, которые недоступны в «операционке».
И надо понимать, какой проект в какое управление надо помещать – «операционное» или портфельное.
- В RUN все расходы в сумме перемешиваются, все доходы в сумме перемешиваются, и формируется P&L по всей компании, всем расходам по всем проектам, со всеми «капексами», всеми доходами по всем каналам продаж. В итоге мы получаем 30% общего прироста.
- В CHANGE все немного по-другому. Все общие доходы здесь неважны. Есть все расходы инициатив портфеля, есть доходы, которые косвенно связаны с этими инициативами.
В RUN, в свою очередь, мы можем все перемешать, и у нас все потеряется.
В CHANGE, если мы заводим CRM, есть функциональный портфель направленных на это конкретных бизнес-инициатив, которые на базе расходов на CRM зарабатывают конкретные деньги либо прирастают в виде каких-то функциональных метрик, выделения количества сегментов.
Поэтому иногда часть деятельности надо переместить в CHANGE в портфельное управление, чтобы она не потерялась в «операционке».
Если вы внедряете продуктовый подход, осуществляете цифровую трансформацию, готовитесь к стратегической сессии, разрабатываете стратегию внедрения изменений, хотите подготовить, обучить или просто найти продактов, мы с удовольствием вам поможем.
Мы желаем вам успеха в решении задач вашего бизнеса и будем рады видеть вас на наших программах: заходите на сайт, оставляйте заявку. Мы всегда на связи: info@neuromap.tech