Как превратить неэффективных сотрудников в людей, увлеченных своей работой? В статье на личном примере расскажу принципы управления командой, которые помогли мне создать коллектив, способный достигать желаемых результатов без изнурительных дедлайнов и тотального контроля.
Когда предприниматель видит, что его команда работает неэффективно, он часто увольняет текущих сотрудников и набирает новых или расширяет штат. В этом заключается одна из главных ошибок в работе с командой:
Не работать над повышением эффективности каждого сотрудника, а обновлять штат.
Все попытки найти идеального работника будут бесполезны, если в компании нет условий, в которых каждый сотрудник может раскрыться с лучшей стороны.
Я Валентин Носов, предприниматель. Моя компания "НОВАЯ ВАННА" выросла до 36 партнеров с оборотом 200 миллионов рублей в год. Специализируюсь на оптимизации бизнес-процессов для достижения максимальных результатов при минимальных затратах. Создаю команды, которые любят свою работу.
Вот несколько принципов, которые помогают эффективно выстроить работу моей небольшой команды, состоящей из 6 руководителей отделов.
1. Упор на сильные стороны сотрудника
Я задаю себе вопрос — нравится ли сотруднику делать то, что он делает? Сильная ли его эта сторона?
Если человек силен в оцифровке, а я ставлю ему задачи по продажам, то он будет работать неэффективно и испытывать дискомфорт в работе. Если человек силен в коммуникации, а я ставлю ему технические задачи, то результат будет тот же.
Поэтому я не переделываю сотрудников под задачи, а ставлю задачи под каждого сотрудника.
Анализирую их сильные и слабые стороны и, исходя из этого, решаю, что и кому поручить, чтобы работа была выполнена максимально эффективно.
Если у меня есть задачи, с которыми никто в команде не справится на высоком уровне, я или ищу подходящего человека, или убираю эти задачи и думаю, как их обойти.
Когда ко мне приходит новый сотрудник, я его честно предупреждаю, что первое время он будет делать кучу дел в режиме «рабочее турбо-месиво».
Но всё не просто так. В этот момент я смотрю, как он ведет себя в многозадачности, как общается с командой, что его мотивирует и что ему нравится делать. Через 2-3 месяца я уже вижу, в чем он эффективен, и ставлю задачи под его сильные стороны, а остальное переношу на другого сотрудника.
Если давать сотрудникам задачи по такому принципу, им не нужны дедлайны и контроль. Они сами всё понимают, хотят этим заниматься и делают всё, чтобы выполнять задачи на максимум.
2. Создание из рядового сотрудника заряженного предпринимателя
Я хочу, чтобы мои сотрудники были не просто исполнителями, а настоящими предпринимателями. Стараюсь менять их мышление — обучаю развивать свой отдел, делегировать задачи и нанимать ассистентов.
У меня бизнес по реставрации ванн. У нас 36 партнеров, они работают в более чем 60 городах. Руководители отвечают за работу с этими партнерами и заинтересованы в том, чтобы каждый из них получал как можно больше прибыли. От этого зависит общая прибыль компании и доход каждого руководителя.
Как устроена наша работа. Ко мне в компанию приходят мастера, которые своими руками зарабатывают в среднем по 50–70 тысяч рублей на реставрации ванн. Когда они становятся моими партнерами, их обучают подключать все возможные инструменты, чтобы они увеличили доход до 100–200 тысяч рублей и контролировали все процессы, не работая самостоятельно.
У нас есть несколько отделов, которые им помогают — настраивают поставку материалов, продажи и продвижение на Авито, ВКонтакте, Одноклассниках и других платформах.
Все показатели у нас оцифрованы — видно, сколько каждый партнер вложил в тот или иной инструмент и сколько от него получил. Мы видим, как работает каждый отдел. Если конкретному партнеру приносит больше прибыли взаимодействие с определенным отделом, мы это взаимодействие усиливаем.
Например, в нашем отделе продвижения в Одноклассниках работает один руководитель. Его услугами пользуются 20 партнеров. В 2023 году отдел помог им получить более 600 заказов, выручка составила 6 000 000 рублей. При этом расходы на работу этого отдела очень низкие — всего 2000 рублей в месяц с каждого партнёра. Отдел работает в плюс. И чем лучше он работает, тем больше партнёров к нему подключается, тем больше получает руководитель
В этом и заключается главная мотивация сотрудников.
Каждый из них чувствует себя руководителем — сотрудники понимают, что принимают решения сами и несут за них ответственность. Они могут работать над повышением своей эффективности или над увеличением числа партнеров.
Сотрудники, ответственные за продвижение партнеров, знают: у компании 36 партнеров, к примеру, с их отделом работают 20 человек и их доход составит 40–100 тысяч рублей, в зависимости от отдела и суммы оплат услуг. Если число партнеров вырастет до 60 и отделом будут пользоваться 50 человек, тогда их доход достигнет 100–250 тысяч рублей.
Таким образом, каждый сотрудник заинтересован в росте компании и увеличении дохода каждого партнера — от этого зависит их личный доход.
Помог заработать другому — сам получил больше.
3. Сначала оптимизация, потом масштабирование
В 2020 году меня вдохновил пост известного предпринимателя, который во время пандемии понял, что 70% сотрудников выполняют лишь 20% задач. Он уволил большинство и сосредоточился на оставшихся 30%. Это помогло компании вырасти в 10 раз.
Этот пример и мой опыт показывают: перед масштабированием нужна оптимизация. Чтобы увеличить продажи, не обязательно увеличивать штат. Важно понять, кто чем занимается и насколько эффективно. Усильте сильные стороны каждого сотрудника и создайте команду, где эти сильные стороны важны. Для остального найдите ассистентов.
Чтобы сотрудники не превращались в героев басни и не тянули отдел каждый в свою сторону — когда никто не понимает, что он делает и за что отвечает. В итоге целый день все копошатся, а по факту отдел стоит на месте.
Поэтому я учусь на коуча, чтобы понимать, что происходит с моими сотрудниками, и вовремя перестраивать их работу.
4. Создание пространства для роста
Бессмысленно требовать от сотрудников работать больше. Так они больше не заработают.
Я, наоборот, говорю своим сотрудникам, чтобы они не зацикливались на работе и не забивали на свою жизнь. Чтобы проводили время с семьей, гуляли с детьми, уделяли время хобби.
Не хочу, чтобы мои сотрудники относились к тому, что они делают, как к «работе на кого-то». Поэтому создаю такое пространство, в котором они чувствуют себя настоящими предпринимателями. Горят своим делом, хотят, а главное — знают, как заработать еще больше денег и себе, и компании, успевая при этом жить свою жизнь.
Я не применяю никаких методов по удержанию людей в коллективе. Если человек задумался об уходе, удерживать его бесполезно. Какое-то время он еще может поработать, но толку от этого будет мало.
Искренняя заинтересованность в своем росте и росте компании, общие ценности и понимание куда и с какой скоростью мы идем — вот и все «секреты» эффективной командной работы.
5. Отсутствие конфликтов в команде
Всё, что происходит внутри компании — это отражение ее собственника.
Компания движется с той скоростью, которая комфортна её руководителю. Я выбираю сотрудников, соответствующих моему темпу, ведь у меня, помимо бизнеса, большая семья: трое детей, жена, родители, братья-сёстры. И я хочу успевать проводить с ними время, рыбачить, путешествовать, а не работать как заяц на батарейках.
За всё время существования моей компании конфликт между сотрудниками произошел только раз — из-за разницы в темпе работы.
Новый руководитель ожидал молниеносного выполнения задач. Но сотрудник двигался в нормальном темпе, а не мчался со скоростью, с которой в офисе разносится новость о повышении зарплаты.
Руководителя напрягало то, что сотрудник был, по его мнению, медленным. А сотрудника — что руководитель его всё время подгонял.
На одном из общих созвонов я вошел в роль каждого и передал им мысли друг друга. Они тогда удивились, как я точно подметил, что каждый из них чувствует. Тогда они, можно сказать, впервые друг друга поняли.
Однако, просто понимание не решает проблему. Мы договорились, что сотрудник будет работать в своем темпе и минимально взаимодействовать с руководителем. А для руководителя мы нашли сотрудника, который соответствует его темпу работы.
Что я сделал — проанализировал сильные и слабые стороны сотрудников и разделил их, чтобы один не тормозил другого, а другой не ускорял. И создал те условия, в которых они могут реализовать себя, не ущемляя других.
Моя главная идея в том, что невозможно изменить человека. Это большое заблуждение как в бизнесе, так и в личных отношениях. Максимум, что мы можем сделать, это создать условия, в которых человек раскроет свои сильные стороны и нивелирует слабые.
Например, если я увижу, что в моей команде есть человек, который не сработался с коллективом, я не буду пытаться его изменить. Я либо сформирую под него новый отдел: подберу тех людей, с которыми ему будет комфортно и эффективно работать, и сделаю так, чтобы он не взаимодействовал с остальными сотрудниками.
Или я уволю этого человека, даже если он супер-профи. Будь он хоть трижды гением, если он негативно влияет на всю компанию, мне проще с ним расстаться и идти дальше со своей командой в комфортном для всех режиме.
Мой опыт показывает, что успешное управление командой строится на создании условий для реализации и роста каждого сотрудника, а не на контроле или частой смене штата. Важно видеть сильные стороны людей и мотивировать их к развитию.
Когда каждый член команды понимает задачи, чувствует поддержку и имеет возможности для самореализации, он работает ради общего успеха, а не только ради зарплаты. В такой атмосфере сотрудники любят свою работу и стремятся к высоким результатам, сохраняя баланс между работой и личной жизнью.
Применяя эти принципы, вы сделаете сотрудников увлеченными профессионалами, достигающими выдающихся результатов и находящими удовольствие в работе. И помните, ключ к успешному бизнесу — это сильная, мотивированная и гармоничная команда.