Задачи многих компаний сегодня требуют быстрых реакций и становятся сложнее. Поэтому как никогда актуальна потребность в резерве талантливых лидеров с высоким потенциалом. Существующий дефицит руководящих кадров показывает, насколько непрост этот поиск.
Прежде всего необходимо ответить на важнейший вопрос: чем отличается талантливый лидер с высоким потенциалом от просто эффективного профессионала? Для успеха организации важны и те, и другие, но каждый из них обладает уникальными возможностями.
Слишком часто бывает так, что таких лидеров определяют по принципу «вот увижу, сразу скажу». Такой подход подразумевает предвзятость, вы не только рискуете упустить из виду скрытые таланты, но и ограничиваете возможности организации по развитию готовых к будущему руководителей.
Каковы самые важные качества у лидера? Психолог Адам Грант выделяет универсальное для нашего неспокойного времени — это умение стратегически решать проблемы.
По словам Гранта, часто оказывается, что люди с высоким потенциалом — это те, кто может выявить проблему, которую никто другой не увидел, а затем придумать, как ее решить. Задача состоит в том, чтобы распознать потенциал этой способности при оценке будущего таланта.
Принцип абстрактного и прикладного
В каждой организации есть стратеги с видением «большой картины» будущего, есть люди, разбирающиеся в деталях, и эта синергия между абстрактным и конкретным мышлением очень важна. Она позволяет как представить главную цель, так и воплотить ее в жизнь. Именно здесь в игру вступают стратегическое мышление и способность решать проблемы. Но, как утверждает Грант, люди с высоким потенциалом, решающие стратегические задачи, не ограничиваются одним типом мышления. Они способны переключиться с одного на другое.
Почему важно именно это? Как утверждает Грант, есть много людей с сильным лидерским потенциалом, у которых прекрасно развито абстрактное мышление, но они испытывают серьезные трудности, когда дело доходит до конкретных шагов. И в то же время есть люди, которые мыслят практически, но легко застревают в мелких деталях, что ограничивает способность заметить новые возможности. Лидеры с высоким потенциалом обладают способностью к обоим типам мышления.
Грант отмечает, что выявить людей, способных сочетать стратегическое и тактическое мышление не всегда просто. Хотя некоторые из сотрудников окажутся в числе счастливчиков, которые уже могут продемонстрировать описанную способность «переключаться», другие обладают одной ярко выраженной стороной, и потребуется развивать в них и вторую. Таким образом, развитие способности к принятию стратегических решений требует не просто какого-то универсального, готового подхода.
Важно также помнить, что определенный образ мышления — это не всегда данность. Коучинг и целенаправленные упражнения могут изменить ситуацию.
Так как же человек, обладающий абстрактным мышлением, может улучшить навыки практических решений? Грант ссылается на работу коллеги из Уортонской школы, Дрю Картона. Концепция заключается в том, чтобы заглянуть на 5-10 лет вперед и представить, что главная цель уже достигнута. Затем нужно «нарисовать картину» того, что изменилось или произошло в организации, отрасли и на рынке. По мере того как широкое видение приобретает конкретику, абстрактный мыслитель может более эффективно донести свои идеи до других.
А как насчет обратного? Как тот, кто преуспел в конкретике, может улучшить способности к абстрактному мышлению? Грант предлагает провести специальный обратный анализ. Эту технику разработал психолог-исследователь Гэри Кляйн. Нужно представить себе, что запланированная стратегия провалилась. Команда начинает работать над выявлением вероятных причин, оценкой незамеченных угроз и ошибочных возможностей, и придумывает, как избежать этого сценария.
«Мы живем в мире, где боготворят прирожденный талант. Мы восхищаемся вундеркиндами в музыке, сильными от природы спортсменами, школьными гениями, но, сосредоточившись на том, с чего люди начинают, мы упускаем из виду расстояние, которое они способны преодолеть», — напоминает Грант.
Обучение и практика
План развития стратегического принятия решений должен быть гибким, чтобы учесть высокий потенциал в отношении абстрактного и практического. Для начала полезно выделить несколько небольших, но важных навыков. Например, деловая проницательность, сотрудничество, решение проблем и инициативность — вот главные качества для принятия стратегических решений, которые можно развивать.
Прочную основу для многих из этих навыков можно заложить, если сочетать курсы, групповое обучение, коучинг и целевой опыт. Например, семинар по деловой проницательности можно дополнить упражнением на мысленное путешествие во времени. Сессия, посвященная сотрудничеству, может быть связана с техникой обратного анализа. Главное в этих упражнениях — взаимодействие в малой группе, которое вовлекает в игру каждого человека и в идеале задействует те качества и умственную активность, которые редко использовались до этого.
Пожалуй, самым важным для передачи знаний является возможность практиковаться и демонстрировать способности на рабочем месте. Индивидуальный план развития для каждого руководителя с высоким потенциалом должен включать тщательно продуманные задания и обязанности, подкрепленные коучингом и обратной связью, которые предоставляют возможности для обучения в реальных условиях.
Выводы
Решение стратегических задач — сложный навык, но он важен для лидеров с высоким потенциалом. Однако такая степень сложности требует и серьезного подхода организации к оценке и развитию.
Возьмем пример со всесторонним мышлением по Гранту. Кто отвечает за оценку того, к какой категории отнесут человека, и какие критерии при этом используются? Какие возможности для развития существуют на основе этой оценки? Кто сможет провести интенсивные упражнения, такие как мысленное путешествие во времени или обратный анализ? Как будет определяться и обсуждаться прогресс и будущие потребности в развитии сотрудника с высоким потенциалом?
В конечном итоге успех организации зависит не только от способности выявлять лидеров с высоким потенциалом, но и от четкого подхода к развитию и долгосрочной приверженности делу.