В настоящее время рынок труда в России переживает серьезную трансформацию. Если раньше свои условия диктовали работодатели, то сейчас все изменилось на 180 градусов: мы получили рынок соискателей. Как в нынешних условиях набрать и удержать квалифицированных сотрудников, «Регионам России» рассказала успешный предприниматель
и эксперт в области построения и управления командами для малого бизнеса в производственной сфере Анастасия Насибуллина.
Анастасия Насибуллина – исполнительный директор ООО «Терсис Упак». Компания производит и поставляет укупорочные средства для крупнейших ликероводочных заводов России и ближнего зарубежья. На рынке работает более 30 лет. Количество работников – 250 человек. Годовой оборот – 1–1,5 млрд рублей.
– Сейчас действительно стало намного сложнее нанять сотрудника. Очень сильно упало количество откликов на вакансию, – кто HR занимается, постоянно говорят об этой статистике. Сейчас в среднем оценка такая. Если мы ошиблись с наймом, если плохо сотрудника адаптировали, если мы его где-то не поддержали и он в итоге не отработал у нас хотя бы год – то его увольнение стоит нам шести его месячных окладов. Это не просто затраты на рекрутинг, это же еще и потеря личного времени руководителей, и снижение эффективности процесса, и усложнение в моменте кросс-функциональных коммуникаций.
Проблема актуальна для всех видов бизнеса, но более всего – для малого и среднего, то есть для тех, чей годовой оборот – до трех миллиардов рублей. Так происходит потому, что крупный бизнес – это бизнес патентов, технологий, оборудования. А малый и средний – это бизнес команд. Кто лучше организовал работу, кто добился большего процента выполнения, тот и победил. При тех же технологиях и продуктах, в том же рынке и с теми же клиентами.
– Первое, что приходит в голову, когда мы говорим о способах привлечения и удержания сотрудников, – это высокий уровень зарплаты…
– Конечно, прежде всего надо убедиться, что закрыты базовые потребности человека: чтобы ему было где жить, что есть, на чем передвигаться.
– Но ведь нельзя повышать зарплату до бесконечности. Она может расти только в довольно ограниченных пределах, и в любом случае она все равно будет примерно такой же, как у конкурентов. Как сохранять лояльность сотрудников в этой ситуации?
– Активно внедрять то, что сейчас называют нематериальной мотивацией труда.
– Как в СССР – почетные грамоты?
– Не только. И не столько. Хотя и грамоты какую-то часть задач решают. Надо, чтобы человек почувствовал себя на работе вовлеченным в общее дело: чтобы интересовались его мнением, воплощали его идеи. И да – хвалили и поощряли, когда он того заслуживает.
Например, у нас в компании сейчас тестируется проект, который мы назвали «Дежурный директор». Участвуют в нем начальники уровня «СEO минус 2» – это даже не директора, а руководители служб. «Дежурный директор» в конкретный день является на производстве самым главным человеком, который обязательно участвует в цеховых пересменках как представитель верхнего управления – лицом к людям, к которому могут подойти сотрудники с любыми вопросами и который участвует в рабочих группах по решению текущих проблем и узких мест процесса. В конце дня он пишет подробный отчет о состоянии дел, который передает своему сменщику на посту «дежурного директора».
Ежемесячно такие отчеты «дежурных директоров» мы разбираем на заседании руководителей уровней «СЕО минус 1» и «СЕО минус 2», выявляем закономерности, назначаем мероприятия для решения корневых проблем.
Как раз сегодня мы обсуждали, как идет этот проект, и обнаружили закономерность: люди, которые возглавляют в компании какие-то узкие службы, оказавшись в такой роли, способны увидеть очень много тех моментов, которые руководителям производства давно примелькались и не вызывают сомнений. А свежий взгляд и свежий ум способен подвергнуть критике такие, уже ставшие фундаментальными, процессы и предложить иное решение задачи.
Поэтому мы с удовольствием взяли эти замечания в работу – они будут прописаны в наших документах в следующую стратегию. Это, конечно же, подчеркивает и важность труда каждого, и его умения – ты чего-то стоишь, что-то понимаешь и обязательно будешь услышан.
Другой метод нематериальной мотивации, используемый в нашей компании, это развитие наших людей через обучение и повышение насмотренности. Например, в апреле в Китае будет проходить отраслевая выставка переработчиков пластмасс – Сhinaplas. Туда поедут и наши специалисты, руководители производства, для которых, конечно же, во-первых, это интересная заграничная поездка, а во-вторых – возможность увидеть другой опыт – технологически более передовой страны.
Мы регулярно проводим в команде стратегические сессии, на которых подводим итоги, определяем вектор дальнейшего развития, синхронизируем видение будущего компании. Раньше мы делали такие мероприятия у себя в Покрове (это небольшой город во Владимирской области – 100 километров от Москвы). А сейчас все наши стратсессии стали организовывать в столице. Мы берем какую-то красивую гостиницу – например, «Звезды Арбата» (это бывший «Мариотт»), получаем сервисное обслуживание. Там вместе с нашим проходят мероприятия других компаний, в том числе очень крупных, и наши сотрудники в этот день чувствуют себя такими же серьезными, уровневыми и большими.
Мы много пробуем, ищем интересные управленческие подходы и технологии управленческие, следим за трендами, внедряем.
Из последнего – это well-being подход, сложная комплексная концепция, которая не ограничивается ДМС, а включает в себя полную заботу о психоэмоциональном состоянии команды, ведь в первую очередь каждый сотрудник – это человек, потом он член семьи – мама, папа, сын, дочь, муж или жена – и только потом он специалист, сотрудник и член команды какой-то компании.
Поэтому каждый понедельник, когда я встречаюсь со своими топ-менеджерами, я никогда не жалею первые десять минут времени на то, чтобы узнать у них, кто как провел предыдущую неделю. Сама подаю пример. Вот сегодня похвасталась им, что за семь последних дней похудела на килограмм и не пропустила ни одной тренировки.
А кто-то рассказал, что съездил в церковь с дочерью, а кто-то – что для него это были тяжелые выходные и они занимались только объедаловкой. И только после того, как мы выговорились, высказались про свое личное, мы переходим к рабочим целям и задачам. И после таких разговоров тепла в отношениях внутри команды становится много больше: даже если кто-то где-то что-то не дотянул, мы уже можем разговаривать конструктивно, с поддержкой и заботой, из позиции «мы», а не «ты».
– Работник, полностью довольный своей компанией и не помышляющий сменить работу, – какой он?
– Говоря об этом, надо иметь в виду пирамиду ответственности, у которой есть три уровня.
Первый – это когда человек приходит в компанию. Он получает определенную сумму денег и за это выполняет прописанные в договоре обязанности. Это один уровень ответственности.
Следующий уровень – уровень вовлеченности. Это когда работнику нравится компания. Она всегда выполняет все свои обязательства перед ним, человеку комфортно с ней сотрудничать, и он в итоге делает больше, чем ему предписывают его должностные инструкции. До этого уровня дорастают, проработав в компании от полутора до трех лет.
А вот спустя три года работы люди могут достигать уровня веры, когда независимо от того, что происходит с компанией, даже при определенных трудностях, сотрудники все равно что-то придумывают, что-то вместе делают и в любых ситуациях выступают за эту – уже в каком-то смысле свою – компанию.
Проблема здесь в том, что до уровня веры доходит очень малое количество людей. Во-первых, потому, что далеко не все дотягивают до трех лет работы на одном предприятии.
А во-вторых, очень часто при недолжной работе с персоналом происходит демотивация людей, когда человека тут не послушали, там недооценили, а здесь просто заставили, и он, вместо того чтобы выйти на уровень веры, опускается вообще в какой-то саботаж.
Поэтому задача руководителей, владельцев компаний заключается в том, чтобы удерживать людей, повышать их осознанность, вовлеченность и растить из них фанатов. Фанатов своих, фанатов бизнеса, фанатов компании, фанатов команды… Я думаю, что каждый осознанный руководитель уже понял это. Во-первых, это значительно снижает уровень затрат на поиск и смену персонала. А во-вторых, иметь команду фанатов намного выгоднее, чем просто группу сотрудников, – первые гораздо эффективнее. Поэтому, конечно же, бизнес все больше разворачивается лицом к людям.
Контакты:
Телеграм-канал:
https://t.me/nasibullina_anastasia
Сайт:
Отдел продаж:
8 (920) 910-94-00
Е-mail:
]]>