Интеграция тактических аспектов и стратегическое планирование производственной сети

Принятие решений; планирование производства; планирование производственной сети; стратегическое планирование; тактическое планирование; календарно-сетевое планирование

Проект "Сила Сибири", объект КС-7 "Сивакинская"

Интеграция тактических аспектов и стратегическое планирование производственной сети

Аннотация: В настоящее время производственные компании сталкиваются со все более изменчивой средой. В связи с растущей глобализацией, а также деглобализацией, учет внутренней производственной сети становится все более и более важным для компаний, все для того, чтобы иметь возможность гибко противодействовать неопределенностям, таким как колебания спроса. Современные процедуры планирования производственной сети сосредоточены на принятии решений о перемещении без углубления в то, что происходит внутри заводов, пренебрежения динамикой производственных сетей, следования жесткому подходу «сверху вниз» на этапе конфигурирования, и они не учитывают результаты задач планирования на уровне проекта строительства (тактическое и оперативное планирование). Для того, чтобы иметь возможность принимать стратегические решения на основе хорошо обоснованной базы данных о производственной сети, в процессе принятия стратегических решений необходимо итеративно учитывать влияние на тактическом и оперативном уровнях. Целью данного исследования является определение требований к подходу к стратегическому планированию производственной сети, учитывающему эффекты на тактическом и оперативном уровнях итеративным образом, и разработка процессной модели, производной от требований, которая в своих пяти фазах учитывает недостатки существующих подходов.

Ключевые слова: принятие решений; планирование производства; планирование производственной сети; стратегическое планирование; тактическое планирование

1 ВВЕДЕНИЕ. Сегодняшняя промышленность находится под сильным влиянием процесса глобализации, а также деглобализацией, который (процесс) длится уже несколько лет. В последние годы крупные компании расширяют свои производственные сети в соответствии со стратегическим освоением рынка и решениями, связанными с затратами [1]. Такое принятие решений в течение более длительных периодов времени приводит к исторически сложившемуся росту производственных сетей, которые, как правило, работают с низким уровнем эффективности. Таким образом, эти сети обладают высоким потенциалом повышения эффективности, при котором может быть достигнута экономия затрат до 45% [2, 3].

Рисунок 1 Внутренние и внешние факторы изменений [5]

Поскольку большинство производственных сетей исторически росли, например, за счет слияний и поглощений, компании очень восприимчивы к внутренним и внешним неопределенностям [1, 3]. Внешние факторы неопределенности можно обобщить тремя основными факторами изменений: (1) технология, (2) рынок и (3) окружающая среда, например, налоговое регулирование или факторные издержки. Кроме того, внезапно могут произойти так называемые «черные лебеди», такие как кризис Covid-19 в 2020 году [4]. Внутренние изменения могут происходить как за счет выявления актуальных вызовов внутренних процессов, так и за счет изменения стратегических целей [5].

После выявления проблем, возникающих в результате внешних или внутренних изменений, производственная сеть и заводы в этой сети должны быть адаптированы, чтобы соответствующим образом сохранить и/или повысить производительность/эффективность [1]. Перепланировка в связи с вышеупомянутыми триггерами может дать возможность руководству координировать производственные и сетевые взаимосвязи со стратегической и тактической точки зрения. Основа состоит в том, чтобы определить взаимодействие между фабрикой и производственной сетью и использовать потенциал для создания надежной и гибкой общей системы, способной справиться с будущими неопределенностями. На практике планирование и внедрение изменений, а также адаптация конкретных заводов основываются либо на долгосрочных проектных подходах, либо на отдельных, часто локально изолированных изменениях или инвестиционных решениях на уровне завода. Этот современный подход сопряжен с серьезными проблемами, связанными, с одной стороны, с огромным количеством взаимозависимостей в сетях, а с другой стороны, необходимостью постоянно совершенствовать изолированные заводы и осуществлять локальные инвестиции, не зная об этом на сетевом уровне [6]. Целью данного исследования является разработка предложения по процессной модели планирования производственных сетей путем интеграции тактического/оперативного планирования в процесс принятия стратегических решений. Поэтому в качестве первого шага предоставляется обзор производственных сетей. Далее более подробно обсуждается проблема принятия решений в процессе конфигурирования производственных сетей. Для завершения последовательности процесса планирования на уровне фабрики кратко обсуждаются цели и задачи производственного планирования. Исходя из теории принятия решений, определены требования к конфигурации производственных сетей, которые необходимы для включения тактического/оперативного взгляда в процесс принятия стратегических решений. Затем на основе анализа литературы рассматриваются общие методы конфигурирования производственных сетей и обсуждаются в соответствии с определенными требованиями к принятию решений и возможностью интеграции тактического/оперативного уровня фабрики в процесс. В качестве последнего шага излагается предложение по модели процесса, которая итеративно интегрирует тактическую/оперативную картину в процесс принятия стратегических решений при планировании производственной сети.

2 СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ ИССЛЕДОВАНИЙ. В этой главе приведена классификация различных видов производственных сетей. Затем представлены проблемы, возникающие в процессе планирования производственной сети, и определены требования в соответствии с процессом принятия решений. Во второй части описываются цели и задачи процесса планирования завода. В конце этой главы описаны производные требования к подходу к планированию производственной сети.

2.1 Планирование производственной сети. Производственные сети – это сети в корпоративной среде, которые связаны между собой посредством производства продуктов и услуг с использованием конкретных ресурсов и компетенций участвующих партнеров [7]. Производственные сети (уровень 1) характеризуются взаимоотношениями по производительности и снабжению между различными производственными площадками компании [8]. Местоположение связанной площадки (уровень 2) описывает географическое распределение производственных площадок компании, включая долгосрочное распределение услуг и ресурсов или рабочего оборудования на этих площадках [9]. При ближайшем рассмотрении термин «местоположение связанного участка» может быть использован в качестве синонима термина «производственная сеть», поскольку становятся очевидными большие совпадения [10]. По мнению Рудберга и Олхагера, сеть может быть структурирована с точки зрения управления цепочками поставок и управления производством. С точки зрения управления цепочками поставок, основное внимание уделяется структуре объектов, принадлежащих различным организациям. С точки зрения управления производством рассматриваются в основном внутренние сети, которые полностью принадлежат компании [11]. Для классификации и дифференциации обеих точек зрения на производственные сети можно использовать два измерения: «количество организаций в сети» и «количество площадок на организацию» (см. рис. 2) [11].

Рисунок 2 Классификация сетей [11]

Как уже упоминалось, связанные сайты представляют собой производственную сеть. Пространственный вид компании, согласно Виндалю, можно разделить на шесть уровней [5] (см. рис. 3): производственная сеть (уровень 1), расположение связанного участка (уровень 2), общая структура (уровень 3), здания (уровень 4), рабочие зоны (уровень 5) и рабочее место (уровень 6). По данным WIENDAHL, планирование производственной сети и площадки, местоположение – стратегическая задача. Стратегическое планирование охватывает долгосрочный период в несколько лет и осуществляется высшим руководством компаний. Тактическое и оперативное планирование, с другой стороны, имеют меньший период, и они сосредоточены на более низких уровнях планирования, от общего структурного планирования до планирования зданий, территорий и рабочих мест, и они назначаются для задач планирования производства. [12]

Рисунок 3 Пространственный взгляд на компанию [5]

Стратегическое планирование (уровень 1 и уровень 2) имеет дело с долгосрочными поведенческими принципами или мерами для достижения долгосрочных целей и запускается корпоративной стратегией [13]. Производственную стратегию следует понимать как часть корпоративной стратегии, которая служит для принятия производственных решений с точки зрения высокоуровневых целей [14]. Их формулировка определяет цели, в которых должны развиваться производственные возможности, чтобы способствовать повышению конкурентоспособности предприятия [15]. Среди наиболее распространенных факторов, к которым должно стремиться производство, относятся стоимость, качество и надежность поставок. В контексте сетей они могут быть расширены за счет таких понятий, как гибкость, инновационность и скорость доставки. [16] По словам Павеллека, на производственную стратегию сильно влияют внешние изменения. Эти изменения могут быть обусловлены рынком, окружающей средой или технологией [17]. Если компания производит продукцию в нескольких местах, менеджеры сталкиваются с тремя основными вопросами [18]:

• Производит ли компания (и закупает) свою продукцию в правильных местах?

• Есть ли у каждой производственной площадки необходимые ресурсы для выполнения того, что от нее ожидается?

• Как компания передает ноу-хау между производственными площадками и как это улучшает их деятельность? Сталкиваясь с этими вопросами, менеджеры должны принимать решения в соответствии с производственной сетью. В теории принятия решений термин «решение» используется более широко и включает в себя в целом все акты выбора одной из нескольких альтернатив действия. [19] Существуют различные типы решений; но в бизнес-контексте стратегические, тактические или оперативные решения, а также различные по ценности и частоте принятия решений считаются наиболее важными [20]. В зависимости от того, насколько предсказуемо будущее, решения должны быть сделаны в условиях определенности, риска и неопределенности [21].

Как уже отмечалось, производственные сети в настоящее время, как правило, исторически развиты и редко являются результатом долгосрочного стратегического планирования [12]. Причина отсутствия стратегической ориентации существующих сетей кроется в недостатках конфигурации сети, которые являются результатом двух основных проблем, связанных с процессом планирования сети. По мнению Mauerer et al., процесс перестройки является сложным и политически трудным [22]. SCHUH et al. продемонстрировали сложность и размер пространства решений, а также ограниченное время, доступное лицам, принимающим решения, для выбора сетевой альтернативы [23]. Эти два аспекта суммируют аналитическую и процедурную сложность процесса настройки сети. Аналитическая сложность описывает факторы, определяющие логическое проникновение и оценку производственной сети и доступные варианты действий в сложившейся ситуации. Сложность процесса, с другой стороны, влечет за собой проблемы с точки зрения этапов процесса, которые необходимы для принятия решения об альтернативном решении, необходимом в компании. [24] В прошлом многие авторы разрабатывали подходы к процессу принятия решений. Кроме того, подходы различаются по количеству различных фаз и могут быть выведены общие этапы в разных процессах, как показано на рисунке 4. [25]

Рисунок 4 Процесс принятия решений [25]

Многие авторы добавляют реализацию или реализацию в качестве шестой фазы процесса принятия решения. Важно отметить, что чистая последовательность показанных шагов не выражает жесткую последовательность, которую необходимо линейно проходить от начала до конца в процессе принятия решения. Если в ходе обработки задачи возникают выводы, которые следует учесть в уже выполненных подзадачах, эти результаты следует рассматривать в смысле петли обратной связи в процессе [26]. В своем исследовании Фирдоус описывает одну из основных проблем существующих процедур, объясняя, что в большинстве компаний совершенствование производственной сети является результатом множества индивидуальных, постепенных решений, основанных на интенсивном анализе затрат и выгод. Тем не менее, лица, принимающие решения, пренебрегают целостными, непреднамеренными последствиями решения о постепенном улучшении на сетевом уровне. С другой стороны, чем сильнее акцент на индивидуальном решении, тем меньше внимания уделяется влиянию на долгосрочную стратегию и общую картину [27]. Можно резюмировать, что планирование производственной сети – это сложная задача, которая запускается различными событиями. Исходя из целей корпоративной стратегии, лица, принимающие решения, сталкиваются с несколькими альтернативами. Ограниченное время, имеющееся в распоряжении лиц, принимающих решения, для выбора сетевой альтернативы приводит к необоснованному решению. Кроме того, поскольку постоянно происходят внешние изменения, адаптация производственной сети является постоянной задачей планирования, и разработанная база данных должна использоваться во многих будущих ситуациях. Как уже упоминалось, помимо внешних драйверов изменений, внутренние изменения также могут привести к изменению стратегических целей и спровоцировать реструктуризацию производственной сети и последующее тактическое и оперативное планирование задач на уровне завода. В следующей главе описываются основные цели, задачи и технологические этапы общих процедур планирования на уровне предприятия.

2.2 Планирование производства. Если процесс планирования сети приводит к необходимости адаптации на заводском уровне, необходимо разработать и оценить конкретные меры [28]. В литературе упоминаются различные виды планирования производства, например, изменение графика, перемещение, планирование адаптации или реинжиниринг заводов. Основной целью планирования завода является разработка концепций устойчивых решений для будущего завода. Исходя из основной цели, упомянутой выше, качество этих концепций решений измеряется, среди прочего, выполнением индивидуальных целей, таких как рентабельность, качество продукции и процессов, гибкость и адаптивность [5]. При постоянном преследовании этих целей перед планированием производства ставится целый ряд задач, которые, как правило, включают в себя как стратегические проекты (например, планирование производства и стратегии развития технологий), так и структурные (например, расположение/структура здания, организация производства) и системные проекты (например, перерабатывающие/транспортные системы). Например, при классическом планировании производства первым шагом является определение целей процедуры планирования, которые обычно вытекают из стратегических спецификаций и требований. Кроме того, анализируется фактическое состояние. При последующем структурном планировании будущая структура завода должна быть спроектирована таким образом, чтобы она соответствовала ранее определенным стратегическим целям. Это включает, например, определение размеров требуемых зон и планирование процессов (например, потока материалов и информации), которое связывает отдельные этапы процесса создания стоимости [29]. На этапе структурирования запланированное целевое состояние всегда сравнивается с фактическим состоянием, и выявляется необходимость изменений. Нередки случаи, когда планирование адаптации требует принятия дальнейших инвестиционных решений для достижения стратегических целей [6]. Исследование, проведенное отраслевыми экспертами, занимающими руководящие должности в обрабатывающей промышленности в Германии, показало, что большинство инвестиционных решений принимались исключительно с точки зрения местного завода, в то время как влияние на сеть не учитывалось [30]. Чэн также отметил, что до сих пор не хватает знаний о взаимодействии между отдельными заводами и влиянии изменений процессов на производственную сеть в целом [31]. Во многих отраслях промышленности можно увидеть, что планирование проектов не только определяет необходимые адаптации и инвестиции для достижения поставленных стратегических целей, но и выявляет огромный потенциал для оптимизации с точки зрения использования ресурсов. Это приводит к более эффективным материальным потокам и повышение производительности труда и коэффициента использования оборудования. С помощью таких оперативных мер, как бережливое производство, реконструкция технологического процесса или цеха, можно достичь потенциальной экономии в размере 10-20% [22]. В классических проектах планирования производственной сети решения для конкретных целей для заводов являются предварительным условием в начальной точке. Потенциалы улучшения, выявленные в процессе планирования завода, больше не учитываются в процессе принятия решений на уровне стратегической производственной сети.

2.3 Производные требования. Из полученных характеристик производственных сетей и их планирования, а также проблем, возникающих в процессе принятия решений, и эффектов задач планирования на уровне фабрики, можно вывести следующие требования к процессу планирования производственной сети:

• Целевое выведение из корпоративной стратегии,

• Включение нескольких альтернатив для лиц, принимающих решения,

• Ориентированное на усилия и практическое моделирование,

• Интеграция влияния тактического/оперативного планирования на уровне завода,

• Итеративное принятие решений,

• Многократное использование будущими изменениями,

• Адаптация к различным ситуациям принятия решений.

3 СУЩЕСТВУЮЩИЕ МОДЕЛИ ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ СЕТЕЙ. В литературе доступны различные методы настройки производственных сетей. Для их структурирования Якоб и Эрнст предложили двумерную матрицу (см. рис. 5), которая кластеризует существующие модели с учетом сложности процесса или аналитической сложности [12, 32].

Рисунок 5 Кластеризация процессной и аналитической моделей [12, 32]

3.1 Модели процессов. Согласно Эрнсту, модели процессов фокусируются, с одной стороны, на описании временных последовательностей и объяснении содержания отдельных фаз, но, с другой стороны, пренебрегают конкретной идентификацией и оценкой сетевых альтернатив [12].

Christodolous et al. разработали модель процесса конфигурации производственных сетей на основе четырех руководящих вопросов и этапов. На первом этапе речь идет о необходимости адаптации производственной сети. На втором этапе определяется тема адаптации, необходимой для отличного положения на рынке. После этого на третьем этапе определяются оптимальные места для различных растений, определяя роль и характер различных растений в сети. Последняя фаза охватывает тему того, как реализовать адаптацию сети [33]. Одним из недостатков этой модели процесса является то, что она не отвечает на вопрос о том, как определить привлекательные сетевые варианты и альтернативы. Кроме того, отсутствуют указания относительно того, как определять стратегические цели [24]. Юстус разработал модель, состоящую из пяти фаз. На первом этапе рассматриваемый объект определяется в виде изделия. В дальнейшем в ходе стратегического аудита должны быть определены меры, способствующие совершенствованию стратегически важных возможностей. После аудита стратегии проводится анализ необходимых мероприятий с добавленной стоимостью. На последнем этапе для моделирования и визуализации сложных взаимосвязей используется сетевое моделирование [8]. Недостатки такого подхода заключаются в том, что результатом стратегического аудита не являются конкретные целевые значения, на которых должна основываться разработка сетевых альтернатив, и что требуемые изменения на уровне предприятия не обсуждаются. 3.2 Математические модели оптимизации Математические оптимизационные модели, которые используются для расчета оптимальной конфигурации сети без учета каких-либо требований, связанных с технологическим процессом, представляют собой компьютерные аналитические модели. Из-за того, что модели часто упускаются из виду на практике, в литературе отмечаются недостатки в отношении их пригодности для практического использования. [24] Ланца и Мозер разработали многокритериальную модель оптимизации, которая включает в себя как количественные, так и качественные целевые значения. Гибридный подход используется для решения модели с использованием опорной точки и метода ограничений. Для учета существующих неопределенностей в контексте конфигурации сети определяются последовательные сценарии будущего. Для каждого сценария решается оптимизационная модель и таким образом определяется необходимость и момент времени изменения с учетом многомерных будущих неопределенностей. [34] Обширное моделирование соответствующих норм затрат и учет количественных целевых значений и многомерных неопределенностей являются ключевыми преимуществами. [24] Одним из недостатков модели является то, что она, по-видимому, требует очень много времени при сборе данных и не учитывает влияние тактического/оперативного планирования на уровне завода.

3.3 Комбинированные подходы. Подходы, включающие в себя модель процесса и математическую оптимизационную модель и, таким образом, способствующие овладению как процедурной, так и аналитической сложностью, называются комбинированными подходами [24].

В этой модели Мейер ввел четыре фазы, которые заключаются в определении необходимости действий и стратегических целей, моделировании существующего производства, разработке стратегической сетевой концепции, реализации и управлении сетевой адаптацией [35]. По мнению Мейера, определение необходимости действий является отправной точкой настройки сети. Для этого предусмотрено пять индикаторов. Этап моделирования существующего производства включает в себя сбор данных. Для разработки концепции стратегической сети Мейер вводит двухступенчатую процедуру. Во-первых, для определения идеальной сетевой альтернативы используется подход greenfield. Итерационная процедура заключается в определении сетевых альтернатив, их обсуждении и обновленной альтернативной разработке. Для решения этой задачи используется оптимизационная модель, сформулированная Мейером с целью минимизации общих затрат на выгрузку. На втором этапе в рамках планирования миграции разрабатывается идеальный план сетевой структуры, который адаптируется к существующим ограничениям [35]. Путем постепенной разработки альтернатив с учетом вновь полученных знаний Мейер представляет подход, обеспечивающий итеративный сбор данных, хотя он явно не упоминается и не разрабатывается подробно [24]. Одним из основных недостатков модели является то, что неизвестно, как идеальное планирование впоследствии переносится в реальное планирование. Кроме того, предлагается генерировать несколько альтернативных вариантов действий с учетом нескольких целевых значений, но они не уточняются. [35] Более того, модель процесса не учитывает потенциал текущей ситуации на заводе при создании альтернатив. Компания Moser стремится к созданию надежных путей миграции и безопасных преобразователей для производственных сетей в условиях изменчивой бизнес-среды. Модель состоит из трех этапов. Первая фаза, называемая фазой конфигурации, состоит из формулирования глобальной производственной стратегии и определения моделирования сетевых конфигураций. На основе приоритизации факторов дифференциации выводятся стратегические сетевые и локационные возможности и моделируются возможные сетевые ресурсы для их реализации. На этапе оптимизации разрабатывается оптимальная с точки зрения затрат стратегия миграции, которая определяет надежный путь миграции. Для этого используется стохастическая оптимизационная модель. Наконец, этап выбора служит для выбора риск-эффективных преобразователей с целью достижения оптимального уровня адаптивности для переносимых сетевых ресурсов [36].

3.4 Подходы к оценке. Подходы к оценке относятся к области MADM (многоатрибутное принятие решений). Принятие решения происходит в дискретном пространстве решений между счетным числом альтернатив [37]. Помимо рассмотрения аспектов, связанных с процессами, подходы к оценке включают детальный анализ сетевых альтернатив, например, использование подходов моделирования на основе моделей [24]. Merchiers предоставляет оценочную поддержку при проектировании и выборе различных подходов к структуре сайта. Основное внимание уделяется количественной оценке альтернативных действий на ранних этапах планирования структуры сайта. Приложение устанавливает ограничение неявного пространства решения на явное. Для поддержки процесса решения используется динамический расчет рентабельности. С целью причинно-следственного учета затрат и платежей проводится различие между уровнем модуля, уровнем сайта и уровнем сети [38]. Подход Merchiers предлагает всесторонний обзор соответствующих факторов стоимости конфигурации сетей в различных областях компании, разделяя их на модульный уровень, уровень сайта и сетевой уровень. В этом подходе анализ не учитывает, например, чувствительность или оценку риска для учета существующих неопределенностей, а также не использует многокритериальную целевую систему [24]. Затраты на построение стоимостной модели очень велики, и выборка релевантных затрат в соответствии с затратами не используется [39]. Учет многомерных неопределенностей при оценке сетевых производственных площадок составляет основу работы Кребса. В то время как количественные неопределенности картографируются с помощью метода анализа рисков, качественные неопределенности моделируются с помощью теории нечетких множеств. Разработанная процедура оценки альтернативных местоположений состоит из пяти итерационных шагов. Учитываются только денежные цели выбора площадки. Все соответствующие влияющие факторы и неопределенности, а также их зависимости должны быть отображены в соответствующей расчетной модели. Моделирование отдельных неопределенностей и их зависимостей с использованием теории вероятностей и сети нечетких оценок затем используется для создания модели неопределенности. Связь между расчетом и моделью неопределенности позволяет определить целевое денежное значение для каждой альтернативы с помощью моделирования по методу Монте-Карло. На заключительном этапе оценки были представлены различные методы оценки риска и анализа чувствительности [40]. Модель оценки, разработанная компанией Krebs, фокусируется только на денежных целях при выборе площадки и не выводит цели из корпоративной стратегии.

3.5 Выводы и заключение. В этой главе обобщены результаты анализа литературы в соответствии с требованиями, изложенными в предыдущей главе. Одной из целей данной статьи является определение подходящих моделей в соответствии с установленными требованиями. Поэтому на рисунке 6 показана оценка трех введенных фокусов моделей. Оценка конкретных моделей была описана в предыдущей главе. Как показано на рисунке 6, математические модели оптимизации имеют существенные недостатки в итерационном характере процесса, поскольку они просто оптимизируют существующую систему для достижения одной конкретной цели. Кроме того, интеграция влияния тактического/оперативного планирования не осуществляется, так как результат большинства оптимизационных моделей находится только в одном оптимальном решении и не включает требуемых изменений на тактическом уровне. Еще один большой недостаток математических моделей оптимизации заключается в том, что поиск оптимальных решений для реальных задач является амбициозным из-за их сложности. Метод может быть применен только в том случае, если сеть хорошо изучена и может быть описана аналитически [41]. Классические модели процессов пренебрегают конкретным определением и оценкой сетевых альтернатив [32]. Кроме того, в моделях процессов в целом отсутствует итерационный характер при принятии решений, а также многократное использование будущими изменениями.

Рисунок 6 Выводы, полученные из литературы

С точки зрения ориентированного на усилия и практического моделирования и связи с реальностью, модели MADM и модели процессов в сочетании с дискретным моделированием представляются подходящим решением для итеративной конфигурации производственных сетей. Они также включают тактическое/оперативное воздействие или потенциал в процесс принятия стратегических решений и не требуют таких больших усилий для моделирования, как в случае с математическими оптимизационными моделями. Несмотря на то, что существующие модели MADM уже отвечают определенным требованиям, анализируемые модели все еще не предоставляют конкретных инструментов или этапов процесса с точки зрения различных корректировок модели в различных ситуациях принятия решений, итеративного принятия решений и интеграции влияния последующих процессов, таких как планирование производства, в процесс принятия стратегических решений. Чтобы восполнить пробел в литературе и удовлетворить потребности отрасли, необходима процессная модель, которая фокусируется на интеграции влияния тактического планирования на уровне фабрики в процесс принятия стратегических решений итеративным способом. В связи с этим предлагается включить в модель стратегического планирования производственной сети следующие этапы: (1) определение целей и сбор данных на уровне производственной сети, (2) создание вариантов для определенных стратегических целей, (3) анализ и оценка вариантов с помощью имитационных моделей, (4) интеграция тактического/оперативного представления с результатами процесса планирования производства до определенного этапа процесса, и (5) итеративное создание варианта с новой информационной базой предыдущего шага.

4 РЕЗЮМЕ И ПЕРСПЕКТИВЫ. В последние годы крупные и средние компании расширили собственную производственную сеть благодаря стратегическим решениям в отношении развития рынков на развивающихся рынках и факторам затрат в странах с низкой заработной платой. Эти производственные сети исторически развиваются и содержат в большинстве случаев огромный потенциал для оптимизации. Многие компании сталкиваются с огромными проблемами на этапе планирования и структурирования производственных сетей из-за высокой сложности задач. Одной из основных проблем, также описанных в литературе, является интеграция взаимосвязей между сетью (стратегический уровень) и заводским уровнем (тактический/оперативный) при планировании. Существующим моделям планирования производственной сети не хватает таких требований, как интеграция заводского уровня в стратегическое планирование или в итеративный процесс принятия решений. Для противодействия этим вызовам была внедрена модель с пятью определенными фазами, которая итеративно интегрирует тактические воздействия и поддерживает менеджеров в непрерывном процессе планирования и адаптации производственных сетей, вызванных различными изменениями, и снижает риск принятия неправильных решений в ориентированном на усилия и практическом направлении. Следующими шагами будут детальное проектирование пяти этапов, определение показателей эффективности для сравнения различных вариантов и оценка модели в рамках промышленной компании в секторе обслуживания железных дорог, которая владеет исторически развитой сетью объектов на территории РФ.

5 REFERENCES

[1] Abele, E. (2008). Global production. A handbook for strategy and implementation. Springer, Berlin. https://doi.org/10.1007/978-3-540-71653-2

[2] Friedli, T., Lanza, G., Schuh, G. et al (2017). Active design of production networks. ZWF, 112(5), 279-283. https://doi.org/10.3139/104.111716

[3] Coe, N. M., Dicken, P., & Hess, M. (2008). Global production networks: realizing the potential. Journal of Economic Geography, 8(3), 271-295. https://doi.org/10.1093/jeg/lbn002

[4] https://www.bcg.com/de-at/publications/2020/three- government-priorities-for-rebuilding-post-covid.aspx (18.06.2020)

[5] Wiendahl, H., Reichardt, J., & Nyhuis, P. (2009). Handbuch Fabrikplanung. Konzept, Gestaltung und Umsetzung wandlungsfähiger Produktionsstätten, Carl Hanser Verlag,

München, Wien. https://doi.org/10.3139/9783446423237

[6] Schuh, G. et al. (2018). An Approach for Rolling Planning of Migration in Production Networks. Proceedings of the 2018 IEEE, IEEM. https://doi.org/10.1109/IEEM.2018.8607294

[7] Váncza, J. (2016). Production Networks. Laperrière L, Reinhart G. (eds) CIRP encyclopedia of production engineering. Springer, Berlin.

https://doi.org/10.1007/978-3-642-35950-7_16829-1

[8] Justus, A. (2009). Management globaler Produktionsnetzwerke

- Dimensionen und Handlungsfelder für die Gestaltung,

Lenkung und Entwicklung; Kovac, Hamburg, p. 24f

[9] Götze, U. (1997). Standort, Standortkosten, Standortmodelle, Standortplanung, Standortstruktur, Standortstruktur- controlling, Standortstrukturkontrolle, Standortstruktur- planung, einzelwirtschaftliche Standorttheorien, Standort- verteilung. In: Bloech, J./Ihde, G. B. (Hrsg.): Vahlens großes Logistiklexikon; Vahlen, München, 981-1005.

[10] Hermann, M., Pentek, T., & Otto, B. (2016). Design Principles for Industrie 4.0 Scenarios. The 49th Hawaii International Conference on System Sciences (HICSS), Koloa, HI, 3928- 3937. https://doi.org/10.1109/HICSS.2016.488

[11] Rudberg, M. & Olhager, J. (2003). Manufacturing networks and supply chains: An operations strategy perspective. Omega, 31, 29-39. https://doi.org/10.1016/S0305-0483(02)00063-4

[12] Jacob, F. (2006). Quantitative Optimierung dynamischer Produktionsnetzwerke. TU Darmstadt (2005). Darmstädter Forschungsberichte für Konstruktin und Fertigung. Aachen: Shaker.

[13] Pümpin, von C. & Amann, W. (2005). SEP. Strategische Erfolgspositionen: Kernkompetenzen aufbauen und umsetzen, (Deutsch) Taschenbuch, 1. Aufl., Haupt Verlag, Bern, p. 136.

[14] Thomas, S. 2013. Produktionsnetzwerksysteme: Ein Weg zu effizienten Produktionsnetzwerken. Diss. Universtität St. Gallen, p. 53.

[15] Miltenburg, J. (2009). Setting manufacturing strategy for a company's international manufacturing network. International Journal of Production Research, 47(22), 6179-6203. https://doi.org/10.1080/00207540802126629

[16] Friedli, T., Thomas, S., & Mundt, A. (2013). Management globaler Produktionsnetzwerke - Strategie, Konfiguration, Koordination, Hanser, München. https://doi.org/10.3139/9783446437661

[17] Pawellek, G. (2008). Ganzheitliche Fabrikplanung: Grundlagen, Vorgehensweise, EDV-Unterstützung, Springer-

Verlag, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-540-78403-6

[18] Ferdows K. (2014). Relating the Firm's Global Production Network to Its Strategy. In: Johansen, J., Farooq, S., et al. (Hrsg.): International Operations Networks, Springer, London, 1-11. https://doi.org/10.1007/978-1-4471-5646-8_1

[19] Laux, H. et al. (2012). Entscheidungstheorie. 8. Aufl. 2012. Korr. Nachdruck 2012. Berlin, Heidelberg: Springer (Springer-

Lehrbuch). https://doi.org/10.1007/978-3-642-23511-5

[20] Taylor, J. (2012). Decision management systems. A practical guide to using business rules and predictive analytics. Upper Saddle River, N.J.: IBM Press/Pearson. (78)

[21] Hitomi, K. (1996). Manufacturing Systems Engineering: A Unified Approach to Manufacturing Technology, Production Management and Industrial Economics. London: Taylor & Francis, (39).

[22] Maurer, A., Spindelndreier, D., & Türpitz, A. (2009). The power of cost transparency: Finding hidden value in manufacturing networks. Hrsg. von The Boston Consulting Group.

[23] Schuh, G., Potente, T., Kupke, D., Varandani, R. M., & Hausberg, C. (2019). An Evolutionary Approach for Global Production Network Optimisation. Procedia CIRP, 3(2012), 382-387. https://doi.org/10.1016/j.procir.2012.07.066

[24] Sager, B. (2019). Konfiguration globaler Produktionsnetz- werke, TU München.

[25] Spetzler, C. S. (2016). Decision Quality: Value Creation from Better Business Decisions, p. 1. John Wiley & Sons Inc, Hoboken.

[26] Adam, D. (1993). Planung und Entscheidung: Modelle - Ziele

- Methoden. 3. Aufl. Wiesbaden: Gabler.

https://doi.org/10.1007/978-3-322-89347-5

[27] Ferdows K. (2018). Keeping up with growing complexity of managing global operations. Int J Prod Operat Manag, 38(2), 390-402. https://doi.org/10.1108/IJOPM-01-2017-0019

[28] Gözer, P. et al. (2013). Taktische Planung in Produktionsnetzwerken - Herausforderungen für Zulieferer mit großer Produktvielfalt und hoher Wertschöpfung, ZWF,

Hanser Verlag. https://doi.org/10.3139/104.110938

[29] Grundig, C. G. (2018). Fabrikplanung – Planungssystematik - Methoden-Anwendungen, Carl Hanser Verlag. https://doi.org/10.3139/9783446454019

[30] Wiendahl, H.-P., ElMaraghy, H. A., & Nyhuis, P. (2007). Changeable manufacturing - classification, design and operation. CIRP Ann, 56(2), 783-809.

https://doi.org/10.1016/j.cirp.2007.10.003

[31] Cheng, Y. & Johansen, J. (2015). International manufacturing network: Past, present, and future. International Journal of Operations & Production Management, 35. 392-429. https://doi.org/10.1108/IJOPM-03-2013-0146

[32] Ernst, J. (2012). Methode zur Ermittlung von Standortstrukturalternativen in Maschinenbauunternehmen. Diss. TU Darmstadt (2012). Schriftenreihe des PTW: "Innovation Fertigungstechnik". Aachen: Shaker

[33] Christodoulou, P., Fleet, D., Phaal, R., Probert, D., Hanson, P., & Shi, Y. (2007). Making the right things in the right places: A structured approach to developing and exploiting 'manufacturing footprint' strategy. Cambridge: University of Cambridge Institute for Manufacturing.

[34] Lanza, G. & Moser, R. (2014). Multi-objective optimization of global manufacturing networks taking into account multi- dimensional uncertainty. CIRP Annals - Manufacturing Technology, 63(1), 397-400. https://doi.org/10.1016/j.cirp.2014.03.116

[35] Meyer, T. (2006). Globale Produktionsnetzwerke: Ein Modell zur kostenoptimierten Standortwahl. Darmstädter Forschungsberichte für Konstruktion und Fertigung. Aachen: Shaker.

[36] Moser, E. (2017). Migrationsplanung globaler Produktions- netzwerke: Bestimmung robuster Migrationspfade und risiko- effizienter Wandlungsbefähiger. Forschungsberichte aus dem WBK, Institut für Produktionstechnik, Karlsruher Institut für Technologie (KIT) Bd. 210. Aachen: Shaker.

[37] Zimmermann, H.-J. & Gutsche, L. (1991). Multi-Criteria Analyse: Einführung in die Theorie der Entscheidungen bei Mehrfachzielsetzungen. Heidelberger Lehrtexte Wirtschaftswissenschaften. Berlin, Heidelberg: Springer. https://doi.org/10.1007/978-3-642-58198-4

[38] Merchiers, A. (2008). Bewertung globaler Standortstruktur- alternativen im Maschinenbau. Ergebnisse aus der Produktionstechnik. Aachen: Apprimus.

[39] Prote, J. (2018). Verursachungsgerechte Bewertung von Standortalternativen in Produktionsnetzwerken. Ergebnisse aus der Produktionsntechnik. Aachen: Apprimus.

[40] Krebs, P. (2011). Bewertung vernetzter Produktionsstandorte unter Berücksichtigung multidimensionaler Unsicherheiten.

Forschungsberichte IWB 255. München: Utz. 2012

[41] Stecca, G., Lanza, G., & Peters, S. (2014) Optimization in Manufacturing. In: The International Academy for Production Engineering, Laperrière L., Reinhart G. (eds) CIRP Encyclopedia of Production Engineering. Springer, Berlin, Heidelberg, 929-932.

[42] Elias Auberger*, Christian Ramsauer