Диагноз: «Неумение работать с будущим»Почему многие хорошие идеи в бизнесе так и остаются идеями, а стратегические проекты часто не доводятся до победного конца? Почему многие авантюры собственников заканчиваются разочарованием и убытками бизнеса?Чаще всего это связано с тем, что большинство бизнесов живут в состоянии «тушения операционных пожаров», и у них почти нет времени заниматься своим будущим. Слайд из презентации Александра ПаньковаВспомните сказку про Белоснежку и представьте себе распорядок дня гномов: утром проснулись, поели, надели шапочку, взяли кирку и пошли на шахту. Работали-работали-работали, пришли домой, сняли шапочку, поели и легли спать. И так каждый день много лет.Ничего не напоминает? Многие сотрудники живут в таком же режиме: каждый день все как вчера, ежедневно продаем-продаем-продаем. И вдруг неожиданно собственник куда-то сходил, что-то там послушал, приезжает и говорит: «Все, будем заниматься стратегией, жду ваши идеи!»А какие идеи могут быть, если человек 10 лет киркой махал и знает только один маршрут? «Давайте шахту поменяем», «кирку заточим», «на работу можно идти с песнями и танцами». Почему так получается, что люди не видят других вариантов, не могут «выйти из колеи»? Варианты разные: нет опыта, знаний, компетенций, иногда ‒ нет желания или страшно. Что с этим делать ‒ совершенно непонятно!Стратегические эксперименты как способ «прощупать» будущееОдин из инструментов, который позволяет начать работать с будущим, ‒ как раз стратегические эксперименты. С момента зарождения человечества постоянно проводились различные эксперименты: вспомним парня, который разбегался с крыльями, или выход человека в космос, или разработку разных вакцин. За многие из этих экспериментов людям пришлось заплатить самую высокую цену ‒ свою жизнь.Но есть способ, который позволяет бизнесу сэкономить большие деньги, уберечься от убытков и быстрее понять, насколько хороша предложенная инициатива. Делается это через эксперимент ‒ процедуру, выполняемую для опровержения или подтверждения ранее выдвинутой гипотезы, связанной с развитием бизнеса.Допустим, на стратегической сессии собственник говорит: «У нас планы до конца года выйти с продажами в Казахстан». Я замечаю: «А вы в курсе, что за последние 5 лет из всех белорусских компаний, которые вышли в Казахстан, 70% в первый год ушли с большими убытками?..» Или мое любимое: «А давайте заведем TikTok!» ‒ а через полгода будем спрашивать маркетолога: «Где деньги?» Так не годится.Перед любым начинанием проведите анализ и просчитайте, сколько времени и денег придется туда вложить, когда и какие результаты планируется получить.Снижение рисков от непродуманных действий Любой эксперимент невозможен без гипотезы, то есть предположения или догадки, что какое-то конкретное действие компании (выйти на новую территорию, начать работать с новыми клиентами) приведет к определенному результату.Слайд из презентации Александра ПаньковаКак понять, сколько компания готова потратить на проверку разных гипотез? Конечно, это зависит от масштаба бизнеса и того, какую сумму готовы выделить на эти эксперименты. Эксперимент ‒ это снижение рисков от быстрых, необдуманных, непрочитанных, неоцененных действий. Большинство экспериментов проходят с отрицательным результатом. Позитивный окрас для бизнеса имеют 1‒2 эксперимента из 10. У любого стратегического эксперимента должен быть выделенный бюджет ‒ то есть те ресурсы (деньги или человеко-часы), которые бизнес готов безболезненно потерять в ходе эксперимента. Это та цена, которую мы платим за то, что экономим большую сумму в том случае, если наша гипотеза была ошибочной.Слайд из презентации Александра ПаньковаКак-то прибегает ко мне один руководитель с горящими глазами и говорит: «Есть тема, мы порвем рынок!» Я предложил: «Давай ты мне в виде эксперимента это просчитаешь и после ка-а-ак рванешь!..» После того как защита проекта состоялась, этот же руководитель сказал: «Большое спасибо! Если бы не вы, я бы вляпался в этот проект минимум на 10 лет! У меня хватает пула проектов с окупаемостью в 2‒3 года. Вы мне сэкономили время, нервы и деньги».Эксперимент ‒ часть инновационной культуры компании. Если вы заложили в стратегию 8 экспериментов в год, это не означает, что у вас инновационная культура. Инновационность становится вашей неотъемлемой частью тогда, когда у вас все время проводятся эксперименты. А эффективным инструментом развития бизнеса эксперименты делают четкий фокус, сильные приоритеты и управляемый бюджет.Вовлекаем сотрудников Эксперимент ‒ идеальный инструмент для повышения вовлеченности сотрудников. Если человек чувствует, что он влияет на бизнес, это лучшая мотивация, иногда и денег не надо!Как-то на стратегической сессии собственник говорит мне: «У нас проблема: отдел продаж не дружит с отделом маркетинга и с отделом производства, у них полное отсутствие коммуникации. Они не могут договориться на планерках, у нас война, отделы клюют друг друга и каждый хочет подставить. Может, нам провести с ними какой-нибудь семинар или тренинг?»Слайд из презентации Александра ПаньковаВыдвинули гипотезу, что существует проблема, связанная с внутренними коммуникациями, которая мешает развиваться компании. Определили цели для каждого подразделения, выехали за город и провели стратегическую сессию.Мы поменяли технологию общения, дали людям общую цель, и по итогам двух дней видим ‒ отделы отлично между собой общаются, нет проблемы в коммуникации! «Я к тебе завтра приду, у меня есть одна идея», ‒ говорит напоследок продавец маркетологу.Откуда брать гипотезы?Темы для экспериментов появляются после диагностики компании, после конкурентного анализа, после анализа отраслей, рынков, после генерации идей командой, из подсмотренного успеха друзей, конкурентов и т.д. Обязательно собирать обратную связь от клиентов, после этого всегда появляются идеи для гипотез. Важно ранжировать гипотезы по степени важности, не браться за все сразу.Слайд из презентации Александра ПаньковаНа одной стратегической сессии меня спрашивают: «Сколько идей у нас появится после работы с вами?» Уточняю: «А к чему такой вопрос?» Отвечают: «После работы с другим консультантом мы нагенерили 200 идей!» Спросил: «Сколько из них по факту вы реализовали? Если из 200 сделали 12, то вовлеченность ваших сотрудников будет падать. А если из 12 сделать 12, то всегда можно сесть и написать следующий план».Я за то, чтобы отобрать меньше качественных идей, которые команда воплотит. Множество заведомо нереалистичных гипотез, которые так и останутся на бумаге, только демотивируют сотрудников.Что может быть гипотезой? Новые продукты, новые каналы продаж, новые точки контакта с клиентом, новые технологии и новые инструменты.Слайд из презентации Александра ПаньковаНапример, эксперимент по выходу на новые территории. Перед тем как бежать туда, мы должны понять, что там происходит, кто конкуренты. Мы собираем определенную информацию, оцениваем ее, обрезаем сроки, составляем бюджет, получаем некий результат, новые портреты ключевых клиентов. Есть ли там деньги для вашего бизнеса?Кто отвечает за стратегические эксперименты компании? Чаще всего это топ-менеджмент: начальник, чтобы запустить эту деятельность; потом подключаем руководителя статусом ниже; затем включаются ключевые сотрудники. Это отличный вариант кадрового резерва ‒ дать ребятам иногда возможность поработать без участия топ-менеджмента. Слайд из презентации Александра ПаньковаКак оценивать результаты эксперимента? Бизнес считает не только затраты, но и количество человеко-часов, это тоже ресурс. Чаще всего на время эксперимента формируется проектная команда. Важно, чтобы у людей было время на эту работу, иначе это будет или слив проекта, или «совершение подвига», что ожидаемо приведет к выгоранию и потере энтузиазма.Поэтому важно заранее просчитать, сколько человеко-часов нужно на такую работу. Если 5 человек потратили на это 2 часа, то это 10 человеко-часов. Если мы готовы выделить на весь эксперимент 50 человеко-часов (я всегда советую приплюсовывать к вашей идее еще 20% времени, то есть итого 60 человеко-часов), то будем понимать, сколько это будет стоить для компании. Это наши риски, и мы готовы пожертвовать этими ресурсами, если ничего не произойдет, то есть будет плохой результат.