Внедрение продуктового подхода и цифровая трансформация, как и любое управление изменениями, должно происходить вместе с изменением культуры компании. В связи с этим у тех, кто внедряет изменения, возникает ряд вопросов:
- По каким критериям нужно определять целевую культуру?
- Как это должно происходить: сначала культура, потом продуктовый подход или наоборот?
- Как оценить разрыв (gap) между целевой культурой и текущей ситуацией?
- Как оценить готовность сотрудников принять новую культуру?
Рассмотрим их подробнее.
Отвечая на выше указанные вопросы, мы опираемся на организационно-деятельностную парадигму, согласно которой то, как человек организует свой труд, определяет его существование – орудие труда определяет бытие. Это относится и к продуктовой культуре.
Как понять, есть ли в компании продуктовая культура?
По результатам деятельности, направленной на создание продуктов!
- Продукты быстро «пилятся» (создаются), TTM короткий
- По каждому продукту считается P&L
- Они быстро привлекают новых клиентов своим удобством, не надо заманивать их скидками
- Они маржинальные
- Компания удерживает агентов (если они есть) не исключительно комиссией агента, а в том числе сервисами, услугами, удобством (usability), маркетингом, коммуникациями (УТП, агентское ДБО)
Gap (разрыв) между целевой культурой (продуктовой, предпринимательской, цифровой) и текущей проще всего измерить по коммерческим показателям (в т.ч. приведенным выше) и промежуточным организационным показателям (скорость взаимодействия, скорость принятия решений, кросс-функциональные блокаторы, эффективность кросс функциональных команд и т.д.) – а не через привычные «культурные метрики» - тесты, делать soft skill оценку и т.д.
Возможны два варианта, когда компания заявляет, что в ней есть продуктовая деятельность:
- Труд людей организован по продуктовой схеме: они находятся в продуктовых командах, существуют продактоунеры, которые придумывают продукты, продуктовые наименования или фичи, их доставляют («деливерят») в короткий срок на рынок, т.е. клиентам, агентам или партнерам.
Бизнес-показатели радуют - скорость вывода продуктов на рынок высокая, у продуктов есть P&L, их количество кратно растет, как и приток клиентов по продуктовым наименованиям.
Компания не ошиблась в организации продуктовой деятельности и в людях, которые в нее вовлечены. Или все-таки что-то не так с людьми, и поэтому процессы продуктовой разработки не всегда успешны.
- Продуктовая деятельность не работает, неэффективна, то есть выше названные показатели не растут.
Но при этом компания говорит: «Видимо, проблема в том, что у нас нет продуктовой культуры».
Очень важно не ошибиться в том, как вы организовали деятельность людей. Только после того, как вы сделали это правильно, можно апеллировать к культуре, что не так с ней.
- НЕПРАВИЛЬНО
Орг.структура труда людей организована так, что она подавляет продуктовую культуру, т.е. препятствует экспериментам, делает наказуемой ошибку, мотивирует человека не на достижение результата, а на выполнение плана, достижение должностных показателей. Взаимодействие по продукту происходит по модели «бизнес-заказчик - исполнитель».
То же относится и к «цифре» - то каким бы большим не было подразделение «ИТ», сколько бы IT-специалистов в нем не работало, то ни о какой цифровой культуре нельзя говорить, если взаимодействие разработчиков друг с другом и с бизнесом организовано по этому принципу и ИТ воспринимается как сервисная функция для обслуживания других подразделений.
Такая орг. структура препятствует созданию нового и благоприятствует тому, чтобы люди ничего не меняли. «Если ты что-то меняешь, тебе тяжело живется, если ты ничего не меняешь, тебе хорошо живется».
Это проявляется во всех составляющих бизнеса - цифровой разработке, цифровизации, разработки новых продуктовых наименований, привлечения клиентов. «Цифра» в такой среде не сможете вместе с бизнесом создавать новые продукты и сервисы и «разрывать» рынок различными цифровыми чудесами.
Time to decision составляет месяцы/кварталы.
В такой структуре не может быть речи о клиентоориентированности в точках контакта с клиентом - маркетинге, агентских или прямых каналах. При разработке продуктов учитываются не проблемы и потребности клиентов, а желание акционера, предправления, генерального директора и т.д.
Такая орг. структура выталкивает людей, которые хотят мыслить и действовать по-продуктовому.
- ПРАВИЛЬНО
Владельцы продуктов имеют возможность постоянно экспериментировать, создавать новое, предпринимать, разрешать блокаторы инициатив. В компании организовано кросс-функциональное взаимодействие по продуктам, продакты отвечают за результат, P&L и TTM по продукту. Используется модель «бизнес-партнеры, бизнес-оунеры, продактоунеры». Time to decision составляет дни/недели.
В такой среде и может сформироваться продуктовая культура - мышления, общения взаимодействия людей друг с другом.
В орг. структуре такого типа сложно существовать людям с ортодоксальным, классическим мышлением.
В этом случае, если требуемых бизнес-показателей вы не достигаете, имеет смысл задуматься о том, что нужно что-то делать с людьми, вовлеченными в работу над продуктами.
Что делать с людьми, чтобы они действовали, мыслили, общались по-продуктовому?
Нужно действовать через найм и увольнение, как это делают западные компании, в которых очень хорошо развит и орг. дизайн – через стажировку, профиль нанимаемого сотрудника и т.д.
Т.е. «ворота культуры» – это найм и увольнение:
- Если ты не соответствуешь культуре, тебе увольняют
- Если соответствуешь - тебе дают расти и оставляют в компании
При этом заметим, что изменить культуру людей, которые уже работают в компании, не всегда просто - как правило, человеческая культура инертна, сложно человека с психотипом инженера превратить в предпринимателя или предпринимателя превратить в бухгалтера, он будет все время что-то предпринимать в бухгалтерии и дебет с кредитом сводить будет невозможно.
Это и не нужно абсолютно во всех составляющих бизнеса помимо продуктовой разработки. В любой компании существуют проявления различных культур, чтобы все они могли нормально сосуществовать, необходимо единый фреймворк ценностей, который всех объединяет.
Таким образом, если перед вами стоит задача смены культуры на продуктовую, необходимо:
- Сменить организационную деятельность
- Проверить, что все работает так, как надо – вам не пускают пыль в глаза люди, которые пытаются удержаться, спасти себя и только создают видимость изменений
- HR решать вопрос с сотрудниками, а именно, нанимать людей, соответствующих продуктовой культуре, увольнять не соответствующих.
При этом нужно понимать, что продуктовая культура людей может находиться в латентном, пассивном состоянии. Например, часть людей из бизнеса действительно могут быть предприимчивыми несмотря на то, что они уже 10 лет занимаются административной деятельностью - как только они попадают в предпринимательскую культуру, они оживляются и начинают предпринимать. Если такого человека поместить в соответствующую организационно-деятельностную структуру, он разовьется.
При найме нужно поставить очень четкий культурный ценз – уметь контролировать культуру «на входе»
Есть некоторые объективные показатели: например, любая молодежь всегда более предприимчивая, инициативная, потому что это свойство возраста.
Вы не сможете сразу поменять культуру всей компании. Но вы можете менять ее постепенно, как это было с Альфа-Лабораторией в Альфа Банке, например.
Вы создаете некоторые культурные феномены, очаги цифровой, продуктовой, data-driven культуры – например, на 30 человек.
Конечно, это будет вызывать сопротивление, конфликты, как и было в случае Альфа Лаба. Но выращенная продуктовая культура была настолько сильна, что она повлияла на всю компанию – ее в итоге поменяли организационно, перевели на бизнес-линии с продуктами и P&L.
Именно язык цифр, P&L помог найти продуктовиками, «наглым хипстерам в кепочках» общий язык с представителями других культур.
Теоретически рассказывать окружающей среде о продуктовой культуре бесполезно. Культура не передается с помощью тренингов. Она передается только через правильную организацию, которая проявляет культурную форму, и через прямое непосредственное соприкосновение с носителями культуры.
Если перед вами стоит задача трансформация культуры компании, внедряете продуктовый подход или осуществляете цифровую трансформацию и задаетесь теми же вопросами, которые мы обсудили, мы с удовольствием вам поможем.
Мы желаем вам успеха в решении задач вашего бизнеса и будем рады видеть вас на наших программах: заходите на сайт, оставляйте заявку.
Мы всегда на связи: info@neuromap.tech