Рагим Ахадов, советник губернатора Ленинградской области по цифровизации, пришел на государственную службу из бизнеса, став самым молодым победителем первого конкурса «Лидеры России». Он не только рассказал нам о проектах, которые реализуются в регионе с двухмиллионным населением, но и поделился мыслями о сложностях работы и высокой ответственности чиновника, курирующего сферу информатизации.
Давайте начнем с того, что было прежде, чем вас назначили на нынешнюю должность?
Это мой второй заход на госслужбу. Первый состоялся в 2018 году после конкурса «Лидеры России». Заместитель председателя Правительства Ленинградской области Дмитрий Ялов позвал меня в организацию, которая является оператором электронного правительства. Это подведомственное учреждение Комитета цифрового развития, занимающееся всеми информационными системами, всей инфраструктурой, информационной безопасностью на территории Ленинградской области. Я проработал там семь месяцев. Честно вам скажу, терпения мне абсолютно не хватало, потому что это бюрократический аппарат, работа с бумагами, а я пришел из бизнеса.
В каких бизнес-структурах вы работали?
В двадцать один год, после окончания университета, стажировался пять месяцев в «Яндексе». Одновременно еще и учился в Санкт-Петербургском экономическом университете, он тогда назывался ФИНЭК. Потом перешел в компанию «Простор», которая разрабатывала информационно-аналитические продукты, и проработал там семь лет. Занимался аналитикой, продуктами, которые считали возврат инвестиций, развитием и созданием информационно-аналитических систем. Дорос до генерального директора и акционера компании.
А потом принял участие в том самом конкурсе «Лидеры России». Сделал это вслед за своими партнерами по бизнесу. Но они на первом этапе сошли с дистанции, а я пошел дальше. В итоге выиграл региональный финал и занял шестое место в России как управленец. Затем было приглашение в Ленинградскую область. Решил попробовать силы в государственном управлении. Продержался, как уже сказал, семь месяцев. Скорости другие, восприятие другое, цели, задачи абсолютно другие. Не выдержал, да, ушел. После этого вернулся в коммерцию. В компанию, которая занималась разработкой различных систем для госсектора. Мы специализировались на информационной безопасности. Спустя два года меня пригласили возглавить ГЧП у нас в Ленинградской области. В этой структуре 49% владеет правительство Ленинградской области как акционер, а 51% принадлежит бизнесу, так я стал генеральным директором ОАО «Региональный навигационно-информационный центр». В мои обязанности входило всё, что связано с транспортной навигацией, с транспортными данными в регионе и выстраиванием информационных систем вокруг этого. Отработал там два с половиной года. Много общался с губернатором, с Комитетом цифрового развития. Нередко даже ругался с последними. Видимо, поэтому год назад стал советником губернатора по цифровому развитию.
Что вам больше всего нравится в нынешней должности?
Советник — это генеральская должность, на мой взгляд. У тебя есть возможность взаимодействовать со многими людьми, продвигать интересные проекты, общаться со всеми органами исполнительной власти.
Что сегодня самое сложное для вас в работе?
Переход из бизнеса на государственную службу — это однозначно самое сложное. Я привык к другим скоростям решения вопросов, привык, что цель намного важнее, чем средства ее достижения. Привык, что команда заточена на результат. На государственной службе обязательно нужна соответствующая бумага. Без нее действовать ты не сможешь, многие волнуются, переживают. В итоге задачу, которую бизнес решил бы за неделю, мы решаем два месяца. Очень сложно запускаются инициативы, очень мало людей, если говорить об ИТ-специалистах. Текучка кадров составляет 52%. Часто ты начинаешь работать с одним руководителем проекта, а через полгода это уже другой человек.
С чем это связано?
С зарплатой в первую очередь. Мы не можем обеспечить конкурентоспособную зарплату, потому что кадровый ИТ-рынок сейчас перегрет. Возможно, я не прав, но при таких условиях работы нужно быть реалистами, делать ставку на выстраивание процессов, а не на людей. А сейчас мы оцениваем людей выше, чем процессы. В итоге человек уходит, и компетенция уходит вместе с ним. Мы берем на его место нового сотрудника, вчерашнего студента. Он не эксперт, он не разбирается в вопросе, а мы целиком зависим от него.
А если процессы отдать на аутсорсинг?