Если бы меня несколько лет назад попросили описать мою работу в управлении персоналом двумя словами, я бы ответила: помощь и поддержка. Ведь в конечном счете, наша основная задача - помочь и поддержать менеджеров в решении любых проблем или запросов. Вот они - наши герои, которым нужна наша поддержка! И мы всегда готовы сделать все возможное, чтобы помочь им добиться успеха.
Однако, я поняла, что в моем подходе была ошибка. Когда я встречалась с одним из менеджеров, часто он ставил передо мной конкретную проблему, которую нужно было решить. И я сразу же начинала размышлять: "Как я смогу это сделать?". Я была настолько предана своей работе, что увлекалась каждой проблемой, которая возникала. Я была легко влюбляющейся в проблемы девушкой.
Это имело свои последствия: Во-первых, я быстро выгорала, пытаясь решить все проблемы самостоятельно. Во-вторых, я часто ощущала разочарование, когда не могла получить достаточно ресурсов для решения всех проблем. И, что самое главное, я быстро теряла интерес к решению одной проблемы, так как уже увлекалась следующей.
Опыт выгорания и разочарования научил меня ценить важность умножения ценности. Если вы спросите меня сейчас, в чем заключается моя работа, я отвечу: я стараюсь увеличить ценность для компании. Я сосредотачиваюсь на решении тех проблем, которые создают наибольшую ценность для компании.
Сосредоточившись на увеличении ценности, HR-специалисты фактически начинают лучше решать проблемы.
Вот несколько вопросов, которые помогут вам развить свое мышление.
Этап 1. Для начала я предлагаю провести оценку, стоит ли решать эту проблему.
Если использовать аналогию со свиданиями, то на этом этапе вы должны убедиться, что ваш поклонник достоин того, чтобы в него влюбиться.
Вопрос 1: Является ли эта проблема симптомом более серьезной проблемы?
Важно понять, что каждая проблема может быть всего лишь симптомом более глубокой проблемы. Используя метод "5 почему", вы можете проникнуть в суть проблемы и найти основную причину, а не просто устранить наиболее заметный симптом.
Давайте рассмотрим простой пример: если уровень участия в опросе вовлеченности сотрудников низкий, и вы замечаете, что сам опрос имеет некоторые проблемы с удобством использования, может быть соблазн сразу же сосредоточиться на исправлении этих проблем с форматом (например, сменить поставщика услуги или изменить формулировку вопросов). Однако, низкое количество ответов может быть связано с тем, что сотрудники не видят результатов после того, как они поделятся своим мнением и оценят продуктивность рабочей среды. Поэтому важно получить качественную и количественную информацию, чтобы полностью понять ситуацию.
Вопрос 2: Насколько важна эта проблема для сотрудников?
Определить, насколько проблема важна, не так просто. Для кого-то из сотрудников это будет из разряда «приятно иметь», а для кого-то «должен иметь». Вам придется учесть несколько аспектов, чтобы получить полную картину и количественную оценку:
- Охват: сколько сотрудников затрагивает данная проблема. Это реальная, объективная цифра, которая поможет вам понять, насколько широко распространена проблема.
- Интенсивность: насколько глубока проблема. Можно использовать шкалу от низкой до высокой или от 1 до 10, по вашему усмотрению. Это поможет вам оценить, насколько большой дискомфорт вызывает проблема у сотрудников.
- Категория сотрудников: какие сотрудники пострадали от этой проблемы. Этот фактор поможет вам понять, насколько важно решение проблемы для различных групп сотрудников. Каждый из ваших сотрудников ценен для бизнеса, но их вклад может отличаться. Здесь вы можете использовать множитель, например, категория A и B имеют коэффициент 1x, а категория C - значение коэффициента 2x.
Важность проблемы = охват * интенсивность * категория сотрудников
Размышление об этих трех измерениях по отдельности позволяет оценить важность проблемы более комплексно.
Вопрос 3: Какую пользу компании принесет решение этой проблемы?
Иногда то, что кажется важным для сотрудников, может быть не таким важным для компании. Я знаю это по своему опыту, когда я пыталась решить проблемы сотрудников, которые компании были неинтересны. В конце концов, компании создаются для получения прибыли, а не только для получения удовольствия от работы в ней. Но прежде чем отказаться от решения проблемы, стоит подумать о долгосрочных перспективах. Даже если на первый взгляд это не выгодно для компании, возможно, оно предотвратит большие проблемы в будущем.
У меня есть одна хитрость, которая может склонить эту ситуацию в вашу пользу: подумайте о том, как эта проблема может навредить компании в долгосрочной перспективе . Возможно, для бизнеса сейчас нет четкого краткосрочного стимула для решения этой проблемы, но со временем это может подорвать доверие к вашей компании и нанести ущерб долгосрочной прибыльности.
Примером такой проблемы может быть внедрение программы поддержки здоровья и благополучия сотрудников. В краткосрочной перспективе, это может показаться несущественным или даже излишним расходом для компании. Однако, в долгосрочной перспективе, игнорирование здоровья и благополучия сотрудников может привести к снижению производительности, увеличению больничных, и даже к потере ценных кадров.
Вопрос 4: Соответствует ли проблема долгосрочной стратегии компании?
Даже если проблема важна для сотрудников или менеджеров и приносит выгоду для компании, она может не соответствовать ее видению.
Простой пример: Возможно, ваши коллеги хотят внедрения системы гибкого рабочего графика, которую они считают важной для достижения баланса между работой и личной жизнью. Это может оказаться выгодным для компании, так как может повысить уровень удовлетворенности работников. Но если стратегия компании основывается на тесном взаимодействии и совместной работе в рабочее время, то такая система может не соответствовать её долгосрочным планам. В этом случае, HR-отделу важно общаться с сотрудниками, объяснить причины отказа и предложить альтернативные решения для поддержания баланса между работой и личной жизнью.
Отказ от решения важной проблемы, которая не соответствует видению и стратегии компании, имеет первостепенное значение для сохранения фокуса. Как говорит Майкл Портер: "Суть стратегии заключается в выборе того, чего не нужно делать".
Вопрос 5: Что вам нужно отложить, чтобы работать над этим?
У вас есть ограниченные ресурсы, и когда вы занимаетесь решением определенной проблемы, это означает, что вы не работаете над другими проблемами. Таким образом, возникают альтернативные издержки и потенциальные потери от упущенных возможностей. Вернитесь к своим целям, над которыми вы планировали работать, и убедитесь, что вы можете позволить себе эти дополнительные затраты времени и усилий.
Вопрос 6: Что произойдет, если не делать ничего?
Размышление о стоимости бездействия - это мощное упражнение. Некоторые проблемы могут показаться незначительными на первый взгляд, но игнорирование их может привести к серьезным последствиям в будущем. Вы можете заметить, что некоторые проблемы напоминают пожар — их нужно решать сразу, иначе потом придется восстанавливаться. Другие проблемы похожи на протекающую крышу: ситуация ухудшается до тех пор, пока крыша не обрушится. Есть и такие проблемы, которые напоминают лужу воды — они могут раздражать, но не наносят вреда, если знаешь, как их обходить.
Этап 2. Найдите действительно важную проблему
Возвращаясь к нашей аналогии со свиданиями, вспомним, что говорят мудрые люди: "Быть одному это здорово, ведь у вас есть время подумать о том, что вы действительно хотите от своего партнера!" Точно так же, когда вы не фокусируетесь на конкретной проблеме, у вас появляется больше пространства для размышлений.
Вот что отличает младших менеджеров от более опытных. Опытные менеджеры будут выявлять и оценивать возможности, которые могут улучшить продукт в 10 раз, а не просто на 10%.
Вопрос 7: Какую задачу должен выполнить клиент процесса?
Использование концепции (Jobs-to-be-Done), которая предполагает различные цели пользователей одного и того же процесса помогает вам думать шире, чем просто удобство использования вашего продукта. Что действительно важно для ваших пользователей? Какие задачи они хотят решить с помощью вашего продукта? Ответы на эти вопросы помогут вам сфокусироваться на том, что действительно важно.
Примером использования концепции Jobs-to-be-Done может быть улучшение процесса найма. Вместо того чтобы только упростить процесс отклика на вакансии (удобство использования), HR-специалисты могут подумать, что действительно важно для кандидатов. Возможно, они хотят быстрой реакции на их отклик, полезной обратной связи или четкого понимания процесса найма. Сфокусировавшись на выполнении этих задач, HR-отдел может существенно улучшить опыт соискателей, повысить удовлетворенность и привлечь больше качественных кандидатов.
Вопрос 8: Какая ситуация в будущем может сделать мой продукт неактуальным?
Пандемия по-своему затронула многие компании. Те мероприятия, которые рассчитывали на присутствие людей в общем офисе, внезапно оказались на паузе, и мы все вместе оперативно перестроились на онлайн-формат в HR процессах.
Пандемия такого масштаба, как Covid-19, вероятно, случается раз в столетие, но это не значит, что не могут возникнуть другие обстоятельства, которые могут сделать ваше решение неактуальным.
Не нужно беспокоиться и ждать революционных изменений за одну ночь. Медленная эволюция такая как развитие AI, электромобилей, изменение рабочих мест и т. д., может повлиять на ваш продукт. Будьте в готовности, ведь будущее уже наступило, просто оно распределено неравномерно.
Этап 3: На пути к оптимальному решению
Часто бывает что при разработке или пересмотре какой либо HR-практики основное внимание уделяется выявлению проблем, которые потом решает команда HR экспертизы. Я полностью согласна, что HR-менеджер не должен принимать решения в одиночку или, что еще хуже, определять решение без учета мнения команды. Но HR-менеджер все же должен руководить процессом поиска решений, объединяя и используя опыт специалистов, руководителей отделов, аналитиков и других заинтересованных сторон.
Вопрос 9: Насколько мы хотим решить эту проблему?
Проще говоря, сколько ресурсов вы хотите выделить? Сколько времени вы хотите, чтобы вы и ваша команда потратили на это? Задача может расширяться, чтобы заполнить отведенное ей время и пространство, как предполагает закон Паркинсона.
Важно заранее определить границы и сообщить о них команде
Вопрос 10: Что мы можем создать в рамках наших возможностей?
Лучшее решение – это то, которое приемлемо для наших сотрудников, подходит для нашего бизнеса и реально реализуемо с учетом наших ресурсов и ограничений.
Предполагая, что вы уже поработали над предыдущими 9 вопросами, я уверена, что ваше решение скорее всего будет приемлемым и подходящим. Теперь ключевой момент – это понять, насколько решение реализуемо. И здесь на помощь придут, например, ваши коллеги из IT-отдела (и другие технические специалисты), или аналитики данных. Это подводит к следующему моменту - закон убывающей доходности или убывающей отдачи.
Вопрос 11: Где начинается зона убывающей отдачи?
Самое проработанное и затратное решение не всегда является самым эффективным. Возможно, вашей команде достаточно решения, которое выполняет только 80% задач, но реализуется в два раза быстрее. Это как раз и есть пример принципа убывающей отдачи.
Вы можете проверить это, создав минимальную работоспособную версию решения и предоставив ее небольшому числу сотрудников для тестирования. Не торопитесь создавать идеальное решение, улучшайте его постепенно.
Вопрос 12: Что бы сказала "Красная команда" по поводу этого решения?
Упражнение под названием "Красная команда" позволяет взглянуть на ваше решение глазами критика. Задача этой команды - выявить слабые места в предложенном решении и обсудить все возможные сложности. Это полезное упражнение, так как оно поможет подготовиться к защите и запросу финансирования, например, у Совета директоров.
Вопрос 13: Какую минимальную ценность мы можем предоставить?
Независимо от того, сколько исследований и тестов вы провели, настоящий тест успешности решения — это его реализация. По этой причине я всегда рекомендую разрабатывать решения поэтапно. Сосредоточьтесь на постепенной реализации и улучшении решения.
Это особенно важно, когда ваше решение решает очевидную проблему. Ваши сотрудники оценят решение, которое решит 60% их проблемы сейчас, а не то, которое устранит 100% проблемы через год.
Например, ваша команда HR столкнулась с проблемой участия сотрудников в корпоративных обучающих семинарах. Вместо того, чтобы сразу разрабатывать и внедрять сложную систему управления обучением, вы можете начать с создания простого решения, например, регулярной рассылки с информацией о предстоящих семинарах и ссылками для регистрации. Это решение может не сразу устранить все проблемы с участием, но оно сразу же решит большую часть проблемы, увеличивая осведомленность сотрудников о доступных обучающих ресурсах.
Вопрос 14: Являюсь ли именно я наилучшим кандидатом для решения этой проблемы?
Возможно, вам кажется странным, но даже после всего анализа и разработки решения, может оказаться, что лучше передать его на реализацию кому-то еще.
Да, особенно если ваша компания растет, и вы становитесь более опытным членом команды. Не бойтесь отдавать свое LEGO — именно так вы на самом деле растете. Поручив эту задачу более младшему члену команды, вы освоите новые навыки (такие как делегирование и наставничество) и освободите свое время для более важных задач.