По результатам исследований, проведенных Edward E. И Lawler III (1) было выявлено, что на рост результативности сотрудников влияет наличие взаимосвязи между индивидуальной результативностью сотрудника, результатами оценки и размером его заработной платы или вознаграждения.
Результатами исследований, проведенных в 102 крупных американских компаниях, было подтверждено, что на поведение сотрудников в будущем периоде влияют последствия оценки, при этом «вознаграждающие» последствия имеют большее влияние на повышение результативности сотрудника, чем «наказывающие».
Чем прозрачнее и понятнее для сотрудника связь результатов оценки с вознаграждением и чем больше размер этого вознаграждения, тем выше мотивация сотрудников.
Понимание взаимосвязи результатов оценки сотрудников с размером зарплаты или вознаграждения заставляет высшее руководство уделять внимание и контролировать проводимую в компании оценку с тем, чтобы быть уверенными в ее справедливости и эффективности. Что соответственно заставляет HR-специалистов совершенствовать процесс оценки, что приводит к росту результативности HR-департамента и в конечном итоге к повышению эффективности всего бизнеса.
В тоже время 30 % компаний из 102 , участвующих в исследовании 2012 года отмечают слабое влияние наличия взаимосвязи оценки с вознаграждением на рост эффективности сотрудников.
Одна из причин: неправильно разработанная и (или) несправедливая система оценки.
Как было выяснено в другом исследовании, проведенным Jawahar, I.M., and Thomas H. Stone (2)
на поведение сотрудников влияет справедливость проводимой оценки. При этом авторы разделяют 4 вида справедливости:
1. Справедливость распределения – справедливость и адекватность размера вознаграждения проделанной работе
2. Процессуальная справедливость- справедливость, зависящая от используемых методов оценки, определяющих размер вознаграждения
3. Информационная справедливость – степень понятности и доступности сотрудникам действующей процедуры оценки и ее взаимосвязи с размеров вознаграждения ( понятность расчета размера вознаграждения)
4. Внутренняя (персональная) справедливость зависит от того, как были представлены результаты сотруднику (например, была ли представлена возможность сотруднику объяснить причины в случае его низкой результативности, выслушал ли руководитель, проявил уважение к сотруднику)
Любая из вышеперечисленных видов несправедливости может привести к неудовлетворенности сотрудника, и как следствие к меньшей вовлеченности , приверженности и большей текучести.
Однако, как показали исследования, больше всего к неудовлетворенности приводит отсутствие процессуальной справедливости.
Очень важно, чтобы процедуры, которые определяют результативность сотрудника были понятны и справедливы. Также исследования отметили важность коммуникаций, т.е. руководители должны разъяснять подчиненным результаты оценки.
Что еще значимо для сотрудников и влияет на рост их результативности?
Для сотрудников значимо, , чтобы их зарплата была справедливой в сравнении с теми, кто выполняет такую же работу. То есть специалисты по компенсации должны быть уверены, что разница в зарплатах таких сотрудниках имеет веское обоснование.
Например, сотрудника, давно работающего в компании демотивирует прием на работу более молодого специалиста с внешнего рынка, который будет выполнять ту же работу, но получать большую зарплату. .
Riddell, Chris. в своей работе (3) приводит влияние наличия дифференцированной зарплаты на результативность и текучесть сотрудников.
Зарплата выше рыночной приводит к снижению текучести, при этом больше всего на снижение текучести влияет повышение базовой части.
В то же время наличие необоснованной дифференцированной зарплаты сотрудников одного организационного уровня ведет к снижению индивидуальной результативности и большей текучести, особенно если это командное вознаграждение.( вознаграждение, выплаченное по результатам работы всей команды).
При этом, чем больше разница в зарплатах, тем больше текучесть.
Таким образом, разная оплата внутри одного грейда должна быть справедливой и понятной сотрудникам. те компания должны объяснить сотрудникам, что для нее ценно и за что она готова платить боле высокую зарплату.
Однако, эксперты в области компенсационного менеджмента Carnahan, Seth, Rajshree Agarwal, and Benjamin Campbell отмечают (4), что если существующая в компании дифференциация по зарплате справедлива ( те. результативные сотрудники получают больше чем нерезультативные), то ничего страшно не произойдет, так как уходить в основном будут плохие сотрудники.
Далее было обнаружено что при большой разнице в зарплатах ( высокой дифференциации) уходить будут в основном плохие сотрудники, а при малой – хорошие.
Причем, больше рисков для бизнеса возникает именно при уходе хорошего сотрудника, т.к больше вероятности что именно хороший сотрудник сможет создать свой собственный конкурирующий с вами бизнес, чем нерезультативный.
Поэтому нужно замерять не общую текучесть, а текучесть ценных сотрудников..
Командные бонусы также дают хороший результат: повышается удовлетворенность сотрудников и улучшаются коммуникации внутри команды.
Дифференциация в бонусах внутри команды может снизить удовлетворенность у плохих сотрудников, что часто приводит к созданию плохой атмосферы в команде ( они начинают распространять свое негативное отношение к компании на других членов команды).
Таким образом, значимость и ценность признания лучших сотрудников должна быть взвешена с ценностью сохранения позитивных отношений внутри команды. .
Кроме того, было обнаружено, что наличие такой процедуры в компании, как автоматическое увольнение нерезультативных сотрудников, которое широко использовалось в компании «Дженерэл Электрик» в эпоху Джека Уэлча, сегодня не приводит к росту результативности сотрудников, напротив, вызывает сильное сопротивление, а также побуждает сотрудников подкорректировать полученные плохие результаты, что приводит к неэффективности всего процесса оценки сотрудников* .и к неправильным управленческим решениям.
Что касается российского бизнеса на мой взгляд проблема углубляется еще и авторитарностью подходов собственников к результатом оценки и размера вознаграждения , получаемым сотрудником.
В некоторых компаниях система оценки и вознаграждения по результатам работает формально, не приводя к росту результативности сотрудников.
Одна из причин : наличие KPI – ключевых показателей эффективности, на которые руководитель не может повлиять, другая – в установке недостижимых плановых значений, и третья, полностью подрывающая всю систему стимулирования и мотивации-субъективность генерального директора , собственника.
Это ситуация. когда собственник ( директор) при утверждении размера вознаграждения сотрудника, полученного в результате расчета результативности по kPI вдруг без всяких логических объяснений принимает решение о повышении или понижении размера его вознаграждения по каким-то ему одному понятным причинам.
Естественно необоснованное понижение зарплаты вызывает сначала недоумение у сотрудника, потом демотивацию и в дальнейшем его уход их компании ( во всяком случае сотрудник начинает подумывать об уходе).
Незаслуженное повышение вознаграждения вряд ли будет способствовать росту результативности сотрудника в дальнейшем, но может создать неудовлетворенность у других сотрудников, если информация о таком повышении распространится. Что вряд ли приведет к росту их лояльности или приверженности компании.
Такие решения приводят к тому, что система перестает оправдывать ожидания сотрудников, руководство теряет доверие, а мотиваия всегда зависит от доверия, , нет доверия -нет мотивации работать эффективно.
Для сотрудников важны прозрачность и понятность системы вознаграждения и елси по каким-то причинам генеральный директор меняет рассчитанную по показателям премию – это решение должно быть обоснованно, аргументировано, справедливо и понятно всем.
Таким образом, подведя итоги исследований, проведенных западными экспертами, можно сделать выводы, что сотрудники будут работать результативнее при условии:
- Наличия взаимосвязи между результативностью сотрудника и размером его ЗП или вознаграждения
- Наличия оценки результативности, проводимой с помощью справедливых методов ( процессуальная справедливость)
- Наличия обоснованной дифференциации в системе оплаты труда ( чем выше результативность, тем выше зарплата) и отсутствии несправедливого различия
- Наличие существенной разницы в оплате результативного сотрудника и плохого сотрудника ( а не 10% и меньше, как иногда бывает в российских компаниях и в особенности у сотрудников поддерживающих подразделений)
- Прозрачности и понятности оценки ( а не субъективного решения руководителя)
- Доверия руководству
При этом угрозы и наказывающие последствия, такие как увольнение меньше влияют на рост результативности сотрудника по сравнению с перечисленными выше .
Рекомендую не реже одного раза в год проводить опрос сотрудников по определению % удовлетворенности сотрудников как размером ЗП, так и критериями оценки, процедурой оценки и т.д. для анализа и разработки как корректирующих, так и предупреждающих действий чтобы не допустить снижение мотивации , результативности, лояльности и роста текучести ценных сотрудников.
Еще больше полезных рекомендаций вы можете получить в моей миникниге «Как повысить результативность бизнеса? Новый подход к управлению и вознаграждению» , подробнее https://www.elenavetl.ru/minibooks/
*Оценка сотрудников в зарубежных компаниях включает в себя как оценку результативности, так и оценку знаний, навыков и поведения. ( прим. автора).
1.Edward E. Lawler III, Ph.D. «Performance Management and Reward Systems»,2021
2.Jawahar, I.M., and Thomas H. Stone. 2011. “Fairness Perceptions and Satisfaction with Components of Pay Satisfaction.” Journal of Managerial Psychology
3 Riddell, Chris. ( 3) 2011. “Compensation Policy and Quit Rates: A Multilevel .Approach Using Benchmarking Data.” Industrial Relations
4. .Carnahan, Seth, Rajshree Agarwal, and Benjamin Campbell. “The Effect of Relative Compensation Dispersion of Firms on the Mobility and Entrepreneurship of Extreme Performers.” Academy of Management Best Papers Proceedings, Academy of Management Conference, San Antonio, TX,