Есть несколько важных для меня людей, кому в самом начале моей карьере я должна была сказать "Спасибо"....
Мои наставники, руководители, мои друзья ...
Спасибо за то, что не жалели времени на меня, и делились со мной своим опытом и знаниями, за то, что верили в меня (иногда даже больше, чем я сама), за поддержку в трудные минуты.
Прошло много лет, я снова и снова вспоминаю ваши советы, передаю ваш опыт своей команде. Вы - бесспорно признанные профессионалы самого высокого уровня, а для меня навсегда пример для подражания.
Не смотря на то, что на тему наставничества и коучинга есть огромное количество зарубежной и российской литературы, а также статей в открытых источниках, масса треннингов и онлайн вебинаров, на практике в большинстве наших компаний "новичок" испытывает проблемы адаптации к новой должности или новой функции, так как руководитель (сознательно или нет) не уделяет должного внимания новому специалисту, а наставник (если он вообще есть) подходит к вопросу обучения нового работника очень формально.
Результат, предсказуем: долгое вхождение в должность, невысокие показатели труда, не оправдавшиеся ожидания руководителя, снижение мотивации работника, разочарование в новой работе.
Ответственность за результат в первые месяц работы по большей части возлагается на новичка.
Ну а в случае неудовлетворительного результата, я много раз слышала от руководителей (в том числе и собственников крупного бизнеса) одну и ту же фразу: "Да просто это НЕ НАШ человек! ".
Если бы вы знали, как меня раздражает такая позиция (если не сказать - бесит!).
А ничего, что у человека два красных диплома, опыт работы в более крупных компаниях на серьезных должностях и отличные рекомендации?
Кто именно в организации отвечал за адаптацию нового работника? Был ли адекватных план вхождения в должность? Была ли регулярной обратная связь от работника?
Ну, конечно, ОН НЕ ВАШ! Он вам вообще не принадлежит, он принадлежит сам себе (ну может только своим маме, папе, жене или мужу, детям своим).
К счастью, позитивный опыт во многих компаниях тоже есть.
Всем известно, насколько вся структура Сбербанка является зарегламентированной. Так лет 10 назад я, работая в одном проекте Сбербанка, наблюдала на практике, как в соответствии с внутренними ЛНА банка у любого (даже самого маленького) руководителя передвижение вверх по карьерной лестнице возможно только, если этот самый руководитель не менее шести месяцев готовил преемника на своё место, а преемник успешно сдал аттестацию вышестоящему руководству. Соответственно у этого преемника должен быть свой преемник. И так по всей стране, во всех отделениях банка.
Обучение преемника в обязательном порядке вносится в календари его самого и его руководителя, - еженедельно не менее трех часов с указанием плана встречи и планируемого результата. Есть отдельное внутреннее подразделение, которое контролирует, заполнение календарей, оценивает эффективность обучения, дает рекомендации.
Мне кажется, что опыт крупнейшего банка страны может быть полезен и небольшим компаниям, и может быть сформулирован в несколько не сложных правил для руководителя любого уровня:
1. Успешная адаптация нового работника - на 90% зависит от его непосредственного руководителя.
2. Новому работнику будет проще, если руководитель озаботится и подготовит для работника индивидуальный план вхождения в должность.с указанием конкретных задач и сроков.
3. Обязательно проводить регулярные встречи для получения обратной связи от работника о том, с какими трудностями ему приходится сталкиваться, и чем руководитель мог бы ему помощь.