Вы узнаете:
• что такое декомпозирование;
• как декомпозировать глобальную задачу на подзадачи;
• как применить декомпозирование на практике.
Финансовой службе часто приходится заниматься глобальными задачами, которые так сразу не решить — может не хватать времени, ресурсов. И в этом случае можно прибегнуть к декомпозированию. Что это такое, как его применять на практике, мы и рассмотрим в статье.
Что такое декомпозирование
Декомпозирование в простейшем случае — это разделение целого на части. Но это также и научный метод, в основе которого лежит принцип перехода от общего к частному и решения глобальной задачи по частям.
Декомпозирование применяется во многих областях человеческой деятельности. Финансы не стали исключением. Декомпозирование успешно применяется в финансах, в том числе в бюджетировании.
Для этого сложные блоки делятся на более простые компоненты (рис. 1).
То есть каждая задача делится на ряд более простых подзадач, которые, в свою очередь, подразделяются на подзадачи второго уровня, из которых при необходимости выделяют подзадачи третьего, затем последовательно четвертого и других уровней.
Количество подзадач не ограничено — в зависимости от масштабности задачи в целом может быть достаточно много как самих подзадач, так и выделенных ступеней решений.
В идеале финальная подзадача будет максимально простой, то есть ее уже невозможно будет раздробить на более мелкие операции, или это будет нерационально делать.
Количество подзадач и количество уровней не регламентируется, это внутреннее дело каждой конкретной компании. Многое зависит от уровня квалификации персонала. Опытные специалисты не будут нуждаться в чрезмерном дроблении задач, они будут видеть подзадачу определенного уровня как проблему в целом и будут способны решить ее без дополнительной детализации задач. А вот для не очень опытных работников достаточно подробная детализация скорее всего не будет лишней.
Но при этом необходимо понимать, что выделенные подзадачи не должны быть:
• чрезмерно масштабными, иначе возникнут непреодолимые сложности, как и при решении основной задачи,
• чрезмерно мелкими, чтобы избежать нерациональной траты времени и других ресурсов.
Этапы декомпозирования
Этап 1. Конкретизируйте основную задачу
Не ставьте абстрактные или некорректные цели — например, повысить выручку на 1 млн руб. На первый взгляд все понятно, но на самом деле такая задача приводит к возникновению как минимум следующих основных вопросов:
• Могут ли повыситься при этом расходы?
• Если могут, то или до какого ровня или какой уровень повышения рентабельности необходим?
Формулировка задачи в том виде, в котором она сейчас, не дает ответы на эти и другие вопросы. Соответственно, ее нужно сформулировать более четко.
Этап 2. Выделите промежуточные цели, реализация которых необходима для достижения основной
Например, цель — снизить себестоимости продукции. Выделяем подзадачи:
• внедрить систему тендеров при выборе поставщика;
• найти поставщиков, предлагающих продукцию по более дешевым ценам без потери качества;
• внедрить новую систему контроля отпуска сырья в производство;
• пересмотреть производственные нормы и нормативы отпуска сырья и материалов в производство;
• изменить систему учета сырья и материалов;
• внедрить систему энергосбережения и т. п.
Этап 3. Определите порядок выполнения подзадач
Есть два варианта выполнения подзадач:
1) параллельно друг другу;
2) в определенной последовательности, если производственный процесс или требования рациональности и экономичности требуют выполнения задач в определенной очередности.
Чтобы процесс шел оперативно, целесообразно выполнять задачи параллельно. Если процессы не зависят друг от друга, то не стоит тратить время, ждать окончание выполнения одной задачи, чтобы приступить к реализации другой.
Если задачи могут выполняться параллельно, это все равно не должно превратиться в хаотичный неконтролируемый процесс. А чтобы не вышло так, что выполнены все вспомогательные задачи, а основные зависли, расставьте приоритеты, даже если отдельные решения будут выполняться параллельно.
Этап 4. Определите сроки, необходимые для достижения основной цели
Устанавливая сроки выполнения подзадач, нужно помнить о том, что:
• они должны укладываться в сроки выполнения основной цели.
Например, будет ошибкой отводить на выполнение подзадачи два месяца, если общий срок выполнения основной задачи — месяц;
• в общем суммовом итоге они не должны превышать срок, отведенный для выполнения основной цели.
Например, основная бизнес-цель компании — открыть новый магазин. Срок на выполнение — 4 месяца. Выделены подзадачи со следующими сроками выполнения:
– поиск помещения — 2 недели;
– ремонт помещения — 3 месяца;
– завоз оборудования и товара — 2 недели.
Общий срок выполнения подзадач составит 4 месяца, что соответствует сроку, отведенному на открытие магазина.
Этап 5. Оцените ресурсы
Если ресурсов, необходимых для выполнения поставленных подзадач и масштабной цели в целом, недостаточно, нужно заранее найти подходящие источники финансирования.
Этап 6. Назначьте ответственных за выполнение подзадач
Если подзадач много, пусть даже несложных, один человек может не успеть выполнить их в установленный срок. В таких случаях необходимо привлекать для достижения поставленных целей нескольких работников. И тогда необходимо четко указать, какой работник за какие подзадачи отвечает.
Назначить ответственных необходимо и для того, чтобы избежать путаницы в правах и обязанностях персонала, ограничить некие личные предпочтения, нацелить всех на достижение максимального результата.
Кроме того, будет понятно, кого мотивировать за успешное выполнение подзадач или, наоборот, привлекать к ответственности при ее провале.
Как применить декомпозирование на практике
Предположим, руководство розничного торгового предприятия, годовая выручка которого составляет 12 млн руб., поставило задачу повысить выручку на 1 млн руб. Повышение выручки может сопровождаться повышением уровня расходов, но в общем итоге рентабельность компании должна повыситься не менее чем на 5 %.
Понятно, что годовая выручка складывается из квартальной, месячной, дневной, и одномоментно получить миллион «лишней» выручки невозможно. Чтобы повысить этот показатель, необходимо воздействовать на промежуточные значения, которыми и будут квартальная, месячная и, наконец, ежедневная выручка.
Причем ежедневная выручка — не минимальный в данном ряду показатель. Есть еще такие важные показатели, как:
• средний чек;
• количество покупателей.
Таким образом, чтобы выполнить поставленную большую цель — увеличить выручку на 1 млн руб., необходимо выполнить следующие подзадачи:
• повысить величину среднего чека;
• увеличить количество покупателей.
В свою очередь, выполнить эти подзадачи можно, выполнив подзадачи более низкого уровня. Последствия реализации таких подзадач могут воздействовать на достижение как одной цели, так и нескольких целей.
Например, проведение рекламной компании, акций лояльности (купи две вещи, третью получи в подарок и т. п.) может не только повысить размер среднего чека, но и увеличить количество покупателей в торговых точках.
Если в ходе планируемых акций лояльности предвидятся специфические ситуации, требующие особых учетных и программных решений, то возникают дополнительные подзадачи, решение которых требуется для решения проблемы в целом. Например, если две вещи покупаются, а третья дарится, как это отразить в учете, как это провести в программе?
Возможно, понадобятся решения в отношении технического обеспечения задачи. Например, доставка вип-клиентам покупок на дом потребует транспортного сопровождения и т. п.
Исходя из запланированного можно оценить и величину расходов, связанных с реализацией этих подзадач. При этом надо понимать, что увеличение выручки на 1 млн руб. — это не самоцель, которой надо достигнуть любой ценой. Увеличение выручки может сопровождаться увеличением расходов, это нормально, но при этом надо понимать, что рентабельность компании должна все же увеличиться.
Для наглядности декомпозицию задачи по увеличению выручки мы представили на рис. 2.
Пример
ООО «Лакомка» — небольшая пекарня. Руководство компании в рамках развития бизнеса поставило перед собой и персоналом цель создать на собственных площадях производство хлебобулочных и кондитерских изделий, производить их фасовку для заключения контрактов с крупными розничными сетями.
Это глобальная цель, требующая значительных финансовых вложений, которых у ООО «Лакомка» нет. Поэтому были сформулированы следующие подзадачи:
• найти и приобрести подходящее производственное помещение;
• провести ремонт в приобретенном помещении;
• приобрести более мощное оборудование, чем есть сейчас у предприятия;
• перевезти производство и развернуть его в новом помещении;
• вывести новую продукцию на рынок (в широком ассортименте);
• после восстановления финансовых резервов и наработки необходимого опыта приобрести фасовочное оборудование;
• наладить фасовку продукции и выйти на крупные розничные сети.
Если все эти подзадачи будут выполнены, компания «Лакомка», скорее всего, успешно достигнет поставленную цель, пусть это и займет несколько лет.
Декомпозирование — это научный метод перехода от общего к частному и решения глобальной задачи по частям. Это практический и очень полезный механизм достижения больших финансовых целей, поставленных перед компанией, путем решения задачи по частям.
Количество выделяемых подзадач не ограничено, но они не должны быть ни чрезмерно масштабными, иначе возникнут сложности при их решении, ни чрезмерно мелкими, чтобы избежать нерациональной траты времени и других ресурсов.
Д. В. Кислов, канд. экон. наук
Статья опубликована в журнале "Справочник экономиста" (№ 11 за 2021 г.)
