Разбираем на кейсе сети «Питница» с ее управляющим, воронежским ресторатором Максимом Бобровым:
«В этом году мы открывали «Питницу» в Нижнем Новгороде. Схема запуска у нас уже достаточно четко отлажена: есть стандарты, есть отработанные процессы, берем и переносим на новую площадку. Все сотрудники нового заведения до открытия работали у нас 2 месяца: стажировались, обучались, ездили в Воронеж на экскурсию на производство и в наши заведения. Все шло гладко, никаких тревожных сигналов. И вот полчаса до официального открытия. Гости уже чуть ли не под дверью стоят. Выходит шеф-повар и говорит: «А мы работать не будем, если не выполните требования: поднять зарплату на 30%, выплачивать ее каждый день и заменить обычные плиты на индукционные». В процессе диалога мы попытались выяснить, сколько человек вовлечено в этот шантаж. Оказалось, половина сотрудников кухни. Мы сказали, что готовы прямо сейчас с ними расстаться. Такого поворота они не ожидали. Ведь это означало, что мы не откроемся в этот день. И мы действительно не открылись. И не только в этот, а еще много дней. Шантажисты еще несколько раз подходили, пытались вести переговоры. Но мы заняли жесткую позицию.
Нам пришлось начинать все заново: набирать недостающий персонал на жестко конкурентном рынке, обучать. Все это время мы выполняли все обязательства перед арендодателем, сотрудниками бара, официантами, администраторами и т.д. – людьми, которые не участвовали в заговоре. Воронежской команде пришлось приехать еще на неделю, чтобы заново провести обучение, настроить процессы. Потери составили около 1 млн рублей. Это не считая недополученной прибыли за это время. Сложно было? Да. Жалею ли, что не повелись на шантаж? Нет. Во-первых, я считаю, что эти люди все равно не смогли бы проработать у нас долго, а так и ходили бы с места на место, выбивая себе лучшие условия. И хорошо, что мы расстались сразу. Во-вторых, оставшаяся часть команды увидела, что мы действительно стабильная компания, которая может противостоять трудностям. Мы рассказали этот кейс тем, кто пришел на замену. И они тоже сделали свои выводы. Для меня вывод один – если шантаж начался, идти на поводу нельзя.
Можно ли предотвратить? И какие для этого есть рецепты? Первый – лучше проверять сотрудников на входе. Если у соискателя в резюме постоянная смена работы в поисках лучших условий – это сигнал. Но другой вопрос, что на ресторанном рынке других кадров просто нет. Плюс я не могу сказать, что мы не проверяли этих людей, в том числе, их черты характера и т.д. Скорее, они успешно маскировались. Второй – во время работы тщательно следить за удовлетворенностью сотрудников. Например, у нас есть анонимный опрос в гугл-формах, где каждый, независимо от должности, может высказать свои пожелания. Например, просят установить душ. Или кондиционер. Или на кухне не хватает посуды. Разумные потребности нужно удовлетворять. Или чтобы сотрудники хотя бы понимали, в какие сроки они будут удовлетворены, если нет такой возможности прямо сейчас. И третий – формировать ценности, смыслы. Знаете, какой основной запрос у 20-22-летних сотрудников? Корпоративный психолог. То есть, уходя от родителей во взрослую жизнь, они хотят, чтобы их по ней провели за ручку. Наставничество, привитие правильных ценностей очень важно в молодом коллективе. Увы, универсального рецепта нет. Сегодня во многих сферах, не только в ресторанной, рынок соискателя, а не работодателя. И соискатели и сотрудники чувствуют, что могут продавливать свои условия».
De Facto - Воронеж: экспертиза и аналитика Подписаться