Есть вещи, которые выглядят очень теоретическими для одних людей, но несут глубокий практический смысл для других. Как понимание того, что Земля вращается вокруг Солнца, а не наоборот.
Так происходит с жизненным циклом сотрудника.
Законы его работы одинаковы для всех, независимо от должности, отличаются только инструменты. Я считаю, что понимать принципы работы жизненного цикла должен не только каждый HR, но и каждый руководитель. Иначе среднестатистическая команда очень недополучает эффективности, а компания (как минимум) недозарабатывает.
Что крайне важно понимать:
- Каждый сотрудник в любой компании проходит одинаковые стадии цикла.
- Жизненный цикл одинаковый по стадиям и всегда разный по продолжительности.
- Длина цикла зависит от роли в компании и типа человека на ней. Для компании финансово хорошо, когда цикл длинный — лучше окупаются затраты на персонал.
Каждый бизнес отталкивается от своих потребностей. Чем короче у бизнеса горизонт планирования, тем более краткосрочные решения принимает владелец или менеджмент. Набирать-оформлять-подгонять — часто встречающаяся формула для компаний, которые мыслят только имеющимся сейчас объемом задач. Это объяснимо — они не всегда уверены, что будет дальше (и будет ли).
HR в таких компаниях следует за инстинктом самосохранения не перечит начальству. Поддерживает эти галеры с постоянным потоком незадерживающихся новых людей.
Ошибки сегодня — проблемы уже послезавтра
Побочных потерь такого образа действия много и сказываются они уже в длинной перспективе, влияя и на устойчивость компании, и на её репутацию снаружи.
В частности:
- Люди приходят в такие компании работать работу. От звонка до звонка. Все немногочисленные желания сделать её лучше и продуктивнее быстро пропадают на фоне отношения к ним со стороны компании.
- Перспективные и активные люди, которые могут двинуть бизнес дальше, надолго не задерживаются. Многие используют компанию для набора опыта — как трамплин. Потерпеть немного, набраться практики и пойти в более перспективное место.
- Шлейф уходящих тянется за компанией очень долго. Интернет помнит всё. Не раз видел, как выросший перспективный бизнес много усилий тратил на “химчистку репутации” от тяжёлых фактов из прошлого. Ему уже надо привлекать новых, мощных и экспертных сотрудников, а те не хотят идти, так как начитались о компании всякого.
Дальше можно перечислять ещё много…
Но знай владельцы, управленцы и их HR о том, как на самом деле работает жизненный цикл, они могли бы получить от бизнеса больше: меньше усилий тратить на наём, многих хороших специалистов у себя надолго задержать, получить лояльную и продуктивную команду.
Это всё не абстрактные понятия, а деньги, которые компания зарабатывает сверх от того, что команда работает лучше и эффективнее.
При этом на корректную работу с жизненным циклом внутри конкретной компании не надо тратить много сил и средств. Эти затраты с успехом отобьются позитивными эффектами уже через 3-6 месяцев — проверено практикой.
Как работать с жизненным циклом
Теперь непосредственно к тому, как же работать с циклом. Мой опыт говорит о том, что искусственно продлевать жизненный цикл не просто можно, а нужно когда очень хочется и человек хороший.
- Короткий цикл у линейных, эмоционально напряжённых и не самых дорогих ролей — продавцы розницы, клиентская поддержка, операторы колл-центра и т.п. В основном, платят там относительно немного, обучаемость быстрая, суеты порядком. Год-полтора люди держатся, а дальше уходят + обычно их (людей) нужно много.
- У экспертных и руководящих ролей цикл длинный — дорого компании таких искать, эффект от них виден не всегда в короткой перспективе, вложений требуют, редкие они (которые подходят компании хорошо) (которыеподходят компании хорошо). Нужны стабильно и надолго. Чем более технологичная компания, тем больше экспертов нужно. Потребность в руководителях же напрямую зависит от масштаба компании.
Инструменты для продления жизненного цикла этих разных групп совершенно разные по наполнению, хотя называться могут похоже: карьерное и профессиональное развитие, рост вознаграждения, “дружный молодой коллектив” и т.п. У линейных там одно подразумевается, у руководителей — другое.
Начинающим и полгода настоящей работы = опыт и карьера, а эксперту надо интересные задачи и технологии. Для массовых линейных позиций эти штуки на конвейер ставятся, а для остальных надо творчески карьерные треки строить.
Для каждой роли я всегда использовал свой набор, а дальше свои команды и руководителей этих людей всегда учил смотреть в суть интересов человека и на его тип.
Потому что можно найти очень активного и потенциального, только он в одной роли не задержится долго без усилий со стороны компании. А так, чтобы всё нужное знал, умел, инициативу проявлял в меру и сидел бы веками в одной роли — это единорог обыкновенный. Либо у него есть свои какие-то интересы, которые надо понять и дальше помогать им у себя реализовываться.
Результат налицо
Теперь расскажу про непосредственный финансовый эффект от системной работы с жизненным циклом сотрудника.
А эффект этот есть, и положительный! Делал и наблюдал я его много раз, поэтому инфа из первых рук, не по книжкам.
Несколько примеров:
- Меньше текучесть. Мне удалось за год в большой федеральной компании снизить текучесть почти на 20%. Что это значит? Меньше трудозатрат на поиск новых, меньше сил на адаптацию, меньше простоев у команд с потерями. Замена одного человека стоит компании от 3 до 12 его средних зарплат. Зависит от уровня позиции, конечно – чем он меньше, тем дешевле.
- Больше eNPS. Это такая цифра, которая говорит, насколько сотрудники готовы рекомендовать вас как работодателя. Везде по-разному было, рекорд – +9% за год от уже высоченного показателя. В итоге у нас откликов на вакансии привалило хорошо, наём в среднем стал на 5% дешевле и быстрее по линейным стандартным позициям.
- Выше вовлечённость. Это ещё одна метрика – насколько сотрудники вовлечены в свою работу, хотят делать всё лучше и больше. У Гэллап целое исследование есть, где на статистически верных выборках показали, что на 23% компании выше зарабатывают, если люди у них с высокой вовлечённостью работают.
А что из затрат было?
Суммарно было не более 3% от фонда оплаты труда – на порядок больше получили компании от этих усилий.И это только минимально доступная для подсчёта оценка.
Я к чему. Если работать с людьми и их жизненным циклом по уму, то всё окупается сторицей, да ещё и эффект долгосрочный выходит. Надо только уметь с этим работать – и HRу, и руководителям команд, и ТОПам.
Все эти премудрости управления жизненным циклом компактно упаковываются в несколько курсов. Зато потом можно всё, что угодно, нанизывать на эту систему и адаптировать под абсолютно любую компанию. Не шаблонов набрать и прикладывать их как подорожники к проблемам, а именно под себя и роли выстроить работу. Денег компании сэкономить в итоге, окупаемость вырастить, продуктивность поднять.
Так как начать работать и построить системную работу? Первый шаг — наш курс Жизненный цикл сотрудника и как его продлить. Там всё необходимое, чтобы двигаться вперёд, избегая распространённых ошибок.
Владислав Викулов. Основатель проекта People Management Tech.
Мы в Telegram