Каждый год компании тратят 20-50% от своего бюджета на повышение квалификации своих кадров. Владельцы крупных брендов верят - выгоднее вкладывать деньги в существующих сотрудников, нежели искать таланты со стороны. В этом обзоре мы расскажем о лучших мировых практиках по обучению персонала и о том, как внедрить их в свою компанию.
Аmazon
Аmazon активно работает над корпоративным обучением. Для этого компания создала обширную программу «Amazon Upskilling 2025», на ее проведение было затрачено 1,2 миллиарда долларов США, планируется, что инициатива охватит 300 000 человек. Программа содержит множество внутренних и внешних обучающих продуктов, включая университет машинного обучения, систему развития талантов и техническую академию. При этом Amazon использует все виды обучения: геймификацию, менторство, онлайн и офлайн занятия.
С 2012 года работники Amazon также участвует в программе Career Choice, благодаря которой можно продолжить обучение в школе, колледже или университете. Компания оплачивает образование сотрудников в партнерских учебных заведениях. За все время существования ей воспользовалось более 130 000 работников в 14 странах по всему миру. Каждый из них получил высококвалифицированные знания в авиамеханике, медицине, компьютерном дизайне, строительстве и вождении.
Грамотная инвестиция в обучение персонала может существенно увеличить производительность труда и, как следствие, прибыль компании. Однако встает справедливый вопрос: Как посчитать отдачу от такой инвестиции?
Как и в классическом маркетинге, здесь существуют свои измеримые параметры. Например, можно делать замеры до и после обучения. К примеру, при помощи тайных покупателей или аналитических платформ. Это дает конкретные, данные, как можно измерить эффективность обучения. И проверить выполняет ли оно поставленную задачу.
Множество Российских компаний так же, как и Amazon Например, Яндекс, Сбер и Mail.ru активно развивают внутренние университеты, а также плотно сотрудничают с ВУЗами, чтобы забрать таланты ещё до получения дипломов. Таким образом, самые активные студенты уже работают со 2-го и 3-го курсов, погружаясь и выполняя задачи компании.
Samsung Electronics
Для улучшения профессиональных навыков, возможности карьерного роста и смены работы внутри компании Samsung Electronics запустила свой корпоративный университет - The UniverSE или The University of Samsung Electronics. В университет входит 11 школ, главные задачи которых повысить компетентность и лидерские качества, популяризировать ценности культуры самообучения, проводить онлайн и офлайн курсы, а также помогать сближению разных функциональных ролей и тематических областей. The UniverSE назначает среди отличившихся сотрудников штатных профессоров, сейчас их количество достигло 42. Каждый из них делится опытом с младшими коллегами, самостоятельно отвечает за разработку теоретической и практической части.
Система наставничества, стара как мир. И в то же время, является одной из самых эффективных методик. Современные технологии могут ускорить этот процесс, оставив ментору только творческие задачи: добиться понимания обучающегося, ответить на вопросы, точечно проконтролировать результат.
Текучку же уже давно научилась выполнять машина:
1. Видеолекции, чтобы наставник не был вынужден читать один и тот же материал из года в год.
2. Автоматические тесты, чтобы не нужно было проверять тысячи ответов по базовым знаниям.
3. Базы знаний и частозадаваемые вопросы, чтобы сэкономить время наставника и повысить его эффективность.
4. Вебинары, чтобы ментор мог обучать не 20-30 человек в классе, а тысячи и тысячи зрителей.
5. Нейросети, которые помогут ответить на промежуточные вопросы обучающегося.
Это лишь несколько примеров, как применить «оптовый подход» в обучении персонала. Сэкономив и время, и деньги для стратегических задач.
Heineken
Некоторые крупные бренды, как датский пивоваренный концерн Heineken, используют программы обратного наставничества, цель которых - обучить более опытный персонал с помощью младших сотрудников. В ходе исследования, проведенного компанией, стало понятно, что около 86% руководителей хотели проводить время с молодым поколением, чтобы получить от них новые знания и опыт.
Помимо этого, в Heineken уверены, что именно компания должна предоставить работникам все ресурсы для регулярного повышения своих квалификаций, при этом сотрудники обязаны использовать эти возможности с установкой на рост и успех. А в случае удачного непрерывного обучения руководство обещает поощрение, которое «по мере продвижения будет выглядеть по-разному».
Известная в ТРИЗ (Теория Решения Изобретательских Задач) практика: «принцип наоборот». Когда не старшее поколение учит новичков, а новички обучают новым практикам.
Современный мир меняется настолько быстро, что ни один человек не в силах уследить за всеми инновациями даже в своей узкой области. А тем более их освоить.
Задача данного типа обучения обменяться методами (или конкретнее - рацпредложениями): у профессионалов с многолетним стажем есть проверенные годами алгоритмы, у новых сотрудников - свежий взгляд и инновационные технологии.
Совместив опыт и мудрость предыдущего поколения с инновациями и энергетикой следующего, можно родить действительно сильные решения в любой области.
Volkswagen
Немецкий автоконцерн Volkswagen еще с 2018 года активно внедряет VR- и AR-технологии во все сферы жизни группы компаний. Без дополненной и виртуальной реальности не обошлось и в корпоративном обучении. С помощью высоких технологий сотрудники могут разбирать и собирать машины, использовать виртуальные детали и даже тренироваться в обслуживании клиентов.
Такой подход позволил работникам обучаться в удобном темпе и не перемещаться без особой необходимости. Примечательно, что с помощью VR-технологий можно начать обучение на строящемся заводе или попасть на любой другой, входящий в автоконцерн, не выходя из дома.
Создание симуляторов VR и AR всегда дешевле, чем обучение на реальном оборудовании. Доверить новичку управление реальным самолетом, поездом или даже обычным станком — это риск износа оборудования и масса потраченного времени наставником. VR и AR решают эту проблему и создают метавселенную с автоматическим процессом обучения.
Spotify
ДНК бренда шведского стримингового сервиса Spotify опирается на обучение и развитие сотрудников. Компания предоставляет работникам возможности улучшение знаний в технической сфере и личностный рост по средствам курсов, тренингов и семинаров. Особое значение уделяют взаимному обучению. Например, программа Business Driven Action Learning (Обучение действиям, направленным на бизнес) целиком основана на этом методе. 16 человек из разных отделов и различных возрастов могут обучаться друг у друга, анализировать свои слабые и сильные стороны. Все это, по словам Spotify, «приводит к всесторонней и сильной команде, способной эффективно решать проблемы».
Action Learning, Problem Learning - это все попытки обучать людей на практике. Минимум теоретических знаний, максимум реальных кейсов, с которыми столкнутся сотрудники в жизни компании.
Это то, к чему сейчас стремятся современные университеты. Чтобы люди не просто «знали теорию», но и обладали конкретными навыками в решении практических задач.
Pep Boys
Американская сеть автомобильного сервиса Pep Boys в 2009 году кардинально решила изменить методы обучения сотрудников в вопросах воровства. Как показала практика, все предыдущие способы, включая использование плакатов, личные встречи и офлайн занятия, оказались малоэффективными. Тогда компания воспользовалась помощью канадского стартапа Axonify. Необходимую информации сократили до минимума и упаковали в мобильное приложение- игру. Сотрудникам предложили уделять всего три минуты в день на добровольной основе, однако пользователи, набравшие наибольшее количество баллов могли обменивать их на вознаграждения. В результате использования геймификации, убытки Pep Boys только за первый год уменьшились на 20 миллионов долларов.
Это не первый пример, когда положительная мотивация и учет свободы воли сотрудника творят чудеса. Если вы читали «Не рычите на собаку» Карен Прайор, то наверняка знаете, почему это сработало лучше, чем принудительные меры.
IKEA
«IKEA растет, когда растут ее сотрудники», говорится на сайте торговой сети. Каждый год компания проводит беседы со всеми работниками. Это дружеская встреча с менеджером, в ходе которой обсуждаются планы о карьерном росте.
Кроме того, IKEA организует центры развития: участники исследуют свой потенциал, работают над слабыми и сильными сторонами, получают обратную связь. Еще руководство компании проводит ежегодную «Неделю талантов», чтобы каждый сотрудник мог открыть в себе новые способности.
Еще один новый и интересный тренд крупных компаний: их масштаб и количество сотрудников позволяют принимать ротационные решения с учетом личностных направленностей и талантов сотрудника.
Любой специалист будет эффективнее работать на любимой работе, чем на нелюбимой. А для этого нужно составить карту компетенций, изучить его личностные особенности и интересы и найти всему этому применение.
Это может прозвучать дико для компаний, привыкших воспринимать сотрудников как винтики в своей машине. Однако в сферах, где все решают таланты, это жизненная необходимость.
Ведь один талантливый сотрудник, находящийся на своем месте, может заменить десяток «проживающих» это самое место. В высокотехнологичных сферах ситуация еще круче: один сотрудник может заменить сотни других, придумав и внедрив решение, которое сэкономит компании миллионы.
Данные методики обучения можно внедрить уже сейчас:
- Замер эффективности обучения: воронки, конверсии, тесты, проверки.
- Сотрудничество с ВУЗами, с целью привлечь таланты до получения диплома.
- Полуавтоматизированная система наставничества, когда платформа помогает ментору быть в разы эффективней в своем деле.
- VR/AR симуляторы, экономящие деньги и сокращающие риски.
- Проблемное обучение на основе практики и кейсов.
- Кросс-функциональное и кросс-возрастное обучение для обмена опытом и решения нетривиальных задач.
- Положительная мотивация. В том числе геймификация: баллы, ачивки, уровни и физические награды сотрудникам.
- Карты интересов и квалификаций.
